创新国企评先模式 激活职工争先热情

创新国企评先模式激活职工争先热情——东源企业文化建设“落地生根”的实践与思考连云港港口股份东源港务分公司张广建【摘要】：21世纪是一个文化的时代，经济的发展比任何时候都需要文化的支撑。评优文化作为企业文化建设的重要组成部分，对企业员工所产生的激励功效是其他思想政治工作无法比拟的。本文通过对江苏连云港港口东源港务分公司评优文化实践分析，提出国有企业评优文化的新形式、新理念，阐述了确保企业文化建设“落地生根”的几点看法。【关键词】：评先文化明星员工落地生根正文公司简介连云港港口东源港务分公司目前拥有38、39、58三个泊位，专业从事煤炭、焦炭、散货兼顾件杂货的装卸运输，是国内主要的煤炭、焦炭运输枢纽之一。自投产以来，连续多年荣获省、部级质量管理优秀企业称号，用户满意率一直高居95%以上，长期保持全国沿海出口煤炭、焦炭唯一无索赔港的美誉。近几年来，东源公司以“建设东方大港构筑和谐家园”为愿景，以“想干事就有机会、能干事就有舞台、干成事就有地位”为人才理念，积极开展“明星员工”竞评活动，通过铺设“星光大道，”全力打造具有创造力、战斗力和凝聚力的员工队伍，让传统的评优文化在新时代焕发新的活力，并在企业经济发展中绽放新的魅力。“明星竞评”工程自2010年开展以来，从创新到发展，再到逐渐形成品牌，赢得了广大员工的热烈响应，并得到了《江苏工人报》等新闻媒体的高度关注，收到了很好的积极效果。一、评先活动实践简介方基层革命各单位根据班组职工推荐的月度“明星员工”候选人，通过民主的方式推荐出一名公司月度“明星员工”候选人。每月各班组采取互评和自荐相结合的方式民主推荐出本班组当月“明星员工”候选人一名，报所在单位。每个单位选派一名代表及从公司评委库中随机抽出5名评委共24名评委对所有候选人进行评分，按得分多少取前5名候选人，进行公示。根据公示情况，活动领导小组进行综合评审，评出3名同志为月度“明星员工”。本季度产生的9名“月度明星”参加公开竞评，通过个人事迹视频介绍、本人演讲、领导点评三个环节，经过45名评委（19名职工代表评委、19名中层干部评委、7名公司评委）公开打分，总分位居前三名者当选为“季度明星”。当选的12名“季度明星”参加年度竞评大会，同样经过“季度明星”竞评的各环节，产生6名年度明星员工，授予“东源之星”称号。在本公司工作满一年以上的员工（包括劳务工）均有资格参加“月度明星”评选。通过推行这样的竞评机制，营造一个公平、公正、公开、透明的氛围，让职工自己去找出身边各方面最突出的人，让每一个人都有参与公平竞争的机会。无论是“月星”、“季星”还是“年星”，每一颗“星”都要靠员工在工作中实实在在地努力，“真刀真枪”的去奋争，用实绩去证明自身具备“明星员工”的实力。这一机制的推行，已经不是“明星”一个人的战斗，而是凭借实力为自己所在部门的荣誉而战。二、评先文化实践创新点及效果评价1、扭转了员工对传统“评先”的惯性思维，产生较好的社会效益。通过“明星工程”模式创新与实践，一批群众基础好，公信力强的“明星员工”突颖而出。广大职工很快认识到只要努力工作就是在平凡的岗位上也有机会当上“先进”，改变了过去先进人物属于少部分人的“专利”或者是领导内定的“特殊产品”的负面印象。职工争先创优意识明显增强，大家踊跃参与，全年共有8400人次参与“明星员工”活动。151人次直接参加公司月度明星角逐，36人当选为月度“明星员工”。2010年8月日《江苏工人报》头版头条对公司“明星工程”的开展作了深度的报道，在港口引起了很好的反响。同时，评先文化的创新为东源公司带来了一个比学赶超、团结协作、奋力拼搏、不断超越的员工团队，打造了一个生产组织有序、市场开发有效，装卸效率不断提升、创新成果不断涌现、生产经营目标如期完成的良好企业形象。2、经济效益显著。2010年，公司共实现吞吐量1574.6万吨，实现利润3802.8万元，结束了长达8年未完成集团下达的主要生产经营指标的历史。2011年5月份公司月度吞吐量达162.3万吨，创历史新高，上半年顺利完成生产任务，实现时间过半、任务过半，企业形象更加丰满完美。3、评先文化实践催生了“明星员工”工作热情。“明星效应”得到了有效放大。一是“竞评”机制促进了员工工作上的竞赛；二是“明星员工”的“明星责任意识”明显增强，工作的主动性有了较大提高，工作质量、工作效率普遍优于同岗位其他人员。由于表现突出，其中三位“明星员工”从普通岗位走上了管理岗位，在新提拔的公司中层管理人员中，四位为“明星员工”成员，占总数的80%。不仅激发了员工极大的工作热情，而且大大增强了员工队伍的创造力、战斗力和凝聚力。三、评优文化建设落地生根的几点思考：1、确保文化建设“落地生根”，必须内化于心，外化于行。文化理念必须要让员工内化于心外化于行，这是文化建设能否“落地生根”的基本要求，也是重要的标准。东源公司开展的“明星员工竞评”活动，从表象上看这只是一种“评先”的方式，只不过溶入了“竞评”的元素。但是如果从深层次来看，它体现的则是员工对于“评先”过程的一种的认同。所谓认同，相对于职工而言，他一定是发自内心的，从结果来看，也正是由于员工内化于心的认同，才对此产生了一定的吸引力和强烈的反响。我们认为，企业之所以要开展评先活动，不仅是对优秀员工自身的一种奖励，更是想以此为标杆，引导更多的员工向他们学习。过去，我们经常开展先进员工的事迹报告会，但是今天为什么这种形式运用的少了？是因为这种形式不好？还是由于这种形式运用的效果不好？如果是形式不好，那为什么东源公司一年举行五次（共有48名职工）明星员工的事迹演讲依然会得到广大职工的欢迎？细致分析之后我们发现：过去的先进员工事迹报告会是“先评后讲”，现在是“先讲后评”，虽然所要实现的目的是一致的，但是效果却大不一样。同样是“评”与“讲”，只是顺序发生了变化，然而效果也随之发生了变化。如果再深入分析下去，我们则会进一步发现，“评”与“讲”先后的顺序变化，还不是问题的根本，根本的东西，是把“评”的权力交给了职工，交给了那些向先进学习的人。没有人要求哪个个人或是哪个群体必须是某个影视明星的“粉丝”，因为，最终能够成为他忠实“粉丝”的人，一定是发自内心喜欢他的人。人总是喜欢做自己喜欢的事情，这个过程，就是内化于心外化于行的过程，文化建设的核心效用，也正在于此。2、确保文化建设“落地生根”，必须创新思维，摈弃形式主义。企业文化建设规划的过程、企业文化建设推进的过程、企业文化理念“落地生根”的过程、企业文化载体选择应用的过程、企业文化人物事件培育与提炼的过程，等等，这一系列过程的本身，实际上是最能够体现文化内涵的过程。企业文化建设一定要体现出文化的品味，一定要彰显是有文化人的行为。而富有时代精神的文化人的一个最为重要的特质，就是思维敏捷，就是既能够有选择的继承传统、改造传统，又能够根植于企业实际突破传统。突破的本质必须建立在符合时代要求、符合上级党委要求、符合企业实际要求的创新基础之上，人们往往注重创新的结果，而实际上，如果没有创新的思维，就不可能有创新的成果。东源公司评先文化不仅基于思维创新，还在形式创新上下了真功夫，在东源公司，“明星工程”不再是传统的简单推荐和评比，月度明星要通过严格的评选程序产生，季度明星必须通过竞评大会产生，形式活泼，过程公开，寓教于乐。每次竞评大会，可以说都是东源公司举行的一次先进员工事迹报告会，不仅激发了员工极大的参与热情，更是唤起大家追求团队荣誉、实现人生价值的强烈使命感。确保文化建设“落地生根”，还必须坚决摒弃形式主义。有什么样的教育内容就必须有什么样的形式来承载，形式必须为内容服务，两者必须相得益彰，形成为一个有机的整体，才能确保教育内容的成效。但是，形式并非形式主义。当形式演变为主义的时候，要么是走过场，要么就是形式与教育的内容相脱节。在实际工作中，我们一方面反对形式主义，另一方面又在大量的源源不断的创造着一系列形式主义的东西，这是导致许多教育内容不能得到落实、难以取得成效的关键所在。因此，要确保文化建设能够“落地生根”，就必须坚决摒弃形式主义。东源公司“明星员工”评先形式和内容的有机结合，让这一活动实践彰显了巨大的企业文化魅力。3、是要确保文化建设“落地生根”，必须以人为本，务求实效。以人为本，这是一个理念，不是一句口号；这是一种行为，不是一个标签。以人为本，必须落在实处，体现在企业文化建设过程之中。我们每年评选的“岗位技术标兵”是要号召广大职工以他们为标杆向他们学习的，这就有了理论、实践能力与职工认同度相结合的选树要求；因为每年评选的优秀共产党员，是要号召广大党员和职工以他们为榜样向他们学习的，所以有了党内与党外共同认可的选树要求。这样的理念，或者说这样的一个评先的过程，就公司这个层面而言，解决的是一个“正确导向”的问题，而就职工这个层面而言，解决的是一个“服不服气”的问题。正确处理好组织者的“正确导向”与职工个体的“服不服气”这两者之间的关系，这不仅仅涉及到评先文化理念的问题，更是一个“以人为本”的大问题。东源公司评先文化正是基于“以人为本”的理念基础，从人性的根本出发，在员工中做好组织选树工作，选出优秀员工，用好优秀员工，激励普通员工，立足岗位，发展公司，成就个人，让能干事、会干事、干成事的员工当上先进，得到应有的荣誉和奖励，让每一个员工都有积极成长的舞台，都有展示自己的机会，让人的主观能动性得到最佳的发挥。企业文化不仅是一项复杂的系统工程，任务繁重，使命光荣，更是一项富有创造力的活动，理论支撑、创建方法、实践途径均需要不断探索和创新。东源公司评优文化的成功实践和在文化落地方面的独特魅力，不仅锤炼了一支优秀的员工团队，还给企业持续健康发展注入后劲。