高项项目管理师速记口诀全书2.0

【信息化基础知识】信息化体系六要素：上鹰下鸡左人右龟中间组网上鹰——信息技术应用（是龙头）下鸡——信息技术和产业（是应用基础）左人——信息化人才（是成功之本）右龟——信息化法规和规范（是保障）中间织网——信息资源（是核心任务）与信息网络（是应用基础）信息系统监理工程监理工程的主要内容：四控三管一协调（篮球）投进质变、安信和，加沟通协调投——投资控制、进——进度控制、质——质量控制、变——变更控制、安——安全管理、信——信息管理、和——合同管理、沟通协调信息系统生命周期：花开云散花——信息系统规划阶段开——信息系统开发阶段云——信息系统运行与维护阶段消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段)信息系统开发阶段的五个阶段划分即实验划——总体规划阶段分——系统分析阶段即——系统设计阶段实——系统实施阶段验——系统验收阶段软件维护的4个特性就是鱼丸就——纠正性、是——适应性、鱼——预防性、丸——完善性CORBA分层标准求服饰求——对象请求代理（最底层）服——公共对象服务（中间层）饰——公共设施（最上层）电子商务涉及4种流戏子伤我戏——信息流、子——资金流、伤——商流、我——物流商业智能BI的组成：数据仓库、OLAP、数据挖掘实现OLAP的3种方法：官多喝官——ROLAP（关系数据库）多——MOLAP（多维数据库）喝——HOLAP（混合数据库）EAI企业应用集成六要素姐鞠躬信过佛——界面集成、数据集成、功能集成、面向信息集成、面向过程集成、面向服务集成ERP思想：鸡汁粉条鸡——事前计划、汁——事中控制、粉——事后分析、条——及时调整可行性研究可研的四方面内容基金运法基——技术、金——经济、运——运行环境、法——其他方面（法律，社会）可行性分析1、项目背景2、市场前景分析3、运行环境4、技术方案5、投资成本分析6、组织投入资源分析7、风险分析8、可行性研究结论9、项目计划可研的四个方法惊世娘子——经济评价法、市场预测法、增量净效益法、投资估算法可研的三原则客观公——科学性、客观性、公正性可研的三风险急诊室——技术风险、政治风险、市场风险可研的步骤木桶鸡粗腿变焦木——1）确定项目问题和目标桶——2）研究现有系统鸡——3）建立新系统逻辑模型粗——4）导出和评价各种解决方案腿——5）推荐可行性方案变——6）编写可行性研究报告焦——7）递交可行性研报告UML类/接口之间的关系疑犯死光疑——依赖关系（虚线箭头）犯——泛化关系（实线三角头）死——实现关系（虚线三角头）光——关联关系（实线无头）用例之间的关系包（公感）化展（昭）继——包含关系、泛化关系、扩展关系、继承关系Uses、generalization、extands、inheritances关联关系associationUML架构的5个系统视图不用使劲记不——部署视图、用——用例视图、使——实现视图、劲——进程视图、记——逻辑视图UML架构4+1视图开罗五金厂——开发视图（DevelopmentView）、逻辑视图（LogicalView）、物理视图（physicalView）、进程视图（ProcessView）、场景（scenarios）UML系统静态结构的6个静态图模型BOB对付狗类BO——包图、B——部署图、对——对象图、付——复合图、狗——构件图、类——类图UML系统动态结构的8个动态图模型活用顺状、定制交通活——活动图、用——用例图、顺——顺序图、状——状态图、定——定时图、制——制品图、交——交互概览图、通——通信图/协作图信息化系统的开发方法RUP（RationalUnifiedProcess统一软件开发过程）开发方法的三个特点例假跌量——用例驱动、以基本架构为中心、迭代和增量生命周期模型瀑布模型系统分析→需求分析→概要设计→详细设计→单元测试→集成测试→确认测试→系统测试捅球要细、统认成圆捅——系统分析——统——系统测试球——需求分析——认——确认测试要——概要设计——成——集成测试细——详细设计——圆——单元测试V模型球要细码、确系成圆球——需求分析——确——确认/验收测试要——概要设计——系——系统测试细——详细设计——成——集成测试码——代码编写——圆——单元测试【网络与软件工程】IOS7层物联网传回试用物——物理层（RS232、RJ-45、FDDI，调制解调器、集线器、中继器）联——数据链路层（IEEE802.3、ATM、PPP，交换机、网桥）网——网络层（IP、IPX，路由器、三层交换机）传——传输层（TCP、UDP、SPX、TLS）回——会话层（RPC、SQL、NFS）试——表示层（JPEG、ASCII、GIF、DES、MPEG）用——应用层（Http、Telnet、FTP、SMTP、NFS）云计算的三种服务鸡平软——基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）、软件即服务（SaaS）。I是Infrastructure。【项目管理知识】九大管理内容狗子整范进，成人风采狗——沟通管理子——质量管理整——整体管理范——范围管理进——进度管理成——成本管理人——人力管理风——风险管理采——采购管理五大过程组动鸡行奸尾动——启动过程组鸡——计划编制过程组行——执行过程组奸——监督控制过程组尾——收尾过程组九大管理的过程数量：7666、44533整体管理7个子过程章书记指管监控，顺便收尾章——制定项目章程书——制定初步的项目范围说明书记——制定项目计划指管——指导和管理项目执行监——监控项目执行控——整体变更控制收尾——项目收尾进度管理6个子过程腚需圆，利画质。腚——活动定义需——活动排序圆——活动资源估算利——活动历时估算画——制订进度计划质——进度控制风险管理6个子过程即时性，亮鞭奸。即——风险管理计划编制时——风险识别性——定性风险分析亮——定量风险分析鞭——风险应对计划编制奸——风险监控采购管理6个子过程计划合同招标，供方管收尾。计划——采购计划编制合同——合同编制招标——招标供方——供方选择管——合同管理收尾——合同收尾人力资源管理4个子过程记住射里。记——人力资源计划编制住——项目团队组建射——项目团队建设里——项目团队管理沟通管理4个子过程勾媳暴干。勾——沟通计划编制媳——信息发布暴——绩效报告干——项目干系人管理范围管理5个子过程规定贱人制。规——范围规划定——范围定义贱——创建WBS分解结构人——范围确认制——范围控制成本管理3个子过程顾欲空顾——成本估算欲——成本预算空——成本控制质量管理3个子过程编报纸编——质量计划编制报——执行质量保证纸——执行质量控制【九大管理44个子过程工具口诀】整体管理工具法论/信统七全有，专家判断指管无，监控过程有挣管。范围管理标杆分检差、两统和一委——模板表格和标准、产品和干系人分析、分解、检查、偏差分析变更控制系统、配置管理系统和变更控制委员会进度管理活动资源估算工具专替姑管下——专家判断、替换方案确定、公开估算数据、项目管理软件、自下而上的估算活动历时估算工具专流沧桑泪——专家判断、预留时间、参数估算、三点估算、类比估算法成本管理成本估算工具下官擂肥卖金子——自下而上的成本估算、项目管理软件、类比估算法、确定资源费率、卖方投标分析、准备金分析、质量成本成本预算工具城管参评——成本总计、管理储备（准备金分析）、参数估算、资金限制平衡成本控制工具成绩预值偏软——成本更变控制系统、绩效审查、预测、挣值管理、偏差分析、项目管理软件质量管理质量规划编制工具小鸡公爵六十只——成本/效益分析、基准分析、质量功能展开（QFD）、过程决策方法图（PDPC）、流程图、实验设计（DOE）、质量成本质量保证工具济公审过鸡——质量计划工具和技术、质量控制工具和技术、质量审计、过程分析、基准分析质量控制工具新老七论西格玛、测试抽样和检查（共18个）新老七论口诀刘英只点劣质茶，钜树相亲策动优——老七种工具：流程图、因果图（鱼骨图）、直方图、散点图、排列图（Pareto）、控制图、检查表。新七种工具：矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、过程决策方法图、活动网络图、优先矩阵图。人力资源管理人力资源计划编制工具组人组人——组织结构图和职位描述、人力资源模板、组织理论、人际网络组建项目团队工具仙谈虚招——事先分派、谈判、虚拟团队、招募项目团队建设工具公认通赔活鸡——集中办公、认可奖励、通用管理技能、培训、团队建设活动、基本原则（规章制度）项目团队管理工具关机徙问——观察与对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志风险管理制定风险管理计划工具风管编制要开会——风险规划会议和分析（风险核对表法、风险管理表格、风险数据库模型）风险识别工具德国头脑图解查——德尔菲技术、SWOT分析法、头脑风暴、图解技术、检查表风险定性分析工具故居娘憧憬——风险概率及影响评估，概率及影响矩阵，风险数据质量评估，风险种类，风险紧急度评估。风险定量分析工具灵气车模谈改嫁——灵敏度分析，期望货币价值分析EMV，决策树分析，建模和仿真、访谈、概率分布、专家判断定量风险分析和建模技术（前四个）数据收集和表示技术（后三个）整体管理项目章程内容嘘嘘的人干杯，只假约方盖。嘘——1）项目需求，反映干系人的要求和期望嘘——2）项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求的——3）项目的目的或论证结果，人——4）任命项目经理并授权级别干——5）干系人的影响，杯——6）里程碑进度计划，只——7）职能组织，假——8）组织的、环境的和外部的假设，约——9）组织的、环境的和外部的约束，方——10）论证项目的业务方案，包括投资回报率，盖——11）概要预算工作说明书SOW爷参战爷——业务需求，参——产品范围描述，战——战略计划。组织过程资产叫鸡验指纹叫——教训鸡——企业计划验——经验指——指导方针纹——文档变更流程：生平绝食盐蛋生——变更申请平——评估绝——决策食——实施盐——验证蛋——沟通存档项目管理计划内容过失工期管治，控制基干责评。过——1）所使用的项目管理过程失——2）每个特定项目管理过程的实施程度工——3）完成这些过程的工具和技术的描述期——4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段管——5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。治——6）如何执行工作来完成项目目标控——7）如何监督和控制变更制——8）如何实施配置管理基——9）如何维护项目绩效基线的完整性干——10）与项目干系人进行沟通的要求和技术责——11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。评——12）针对项目的遗留问题和未定决策，根据其严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。范围管理详细的范围说明书内容：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。标——1）项目目标书——2）产品范围描述求——3）项目需求姐——4）项目边界夫——5）项目的可交付物厂——6）产品可接受的标准家——7）项目的假设条件约——8）项目的约束条件疯——9）初始风险子——10）项目配置管理需求北——11）进度里程碑京——12）资金限制惩——13）成本估算治——14）初始的项目组织囚——15）已批准的需求犯——16）项目规范初步的范围说明书内容：减惩囚犯、加姐姑婶1）项目和范围的目标2）产品或服务的需求特性3）项目的需求和可交付物4）产品验收标准5）项目边界6）项目约束条件7）项目假设条件8）进度里程碑9）最初的项目组织10）最初的定义风险11）对项目工作的初步分解12）初步的量级成本估算13）项目配置管理需求14）审批要求创建WBS采取的三个形式：吃饺子。吃——1）把项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层。WBS一般3到5层，它是组织的核心。饺——2）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层，子——3）子项目作为第一层，CCB的组成人员高项配车子——高层经理，项目经理，配置管理人，测试负责人，质量负责人进度管理中加快进度（赶工）的措施或方法新加支筷子——新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。质量管理质量管理的部分理论TQM全面质量管理理论：四全元芳过节——全员参与、全面方法、全过程、全面