采购实务教材新ZJ(1)

内容12.采购绩效评估与稽核11.策略性供应管理10.品质管理9.交货管理8.采购价格与谈判技巧7.供应商管理6.采购规格说明5.采购计划与预算1.采购的含义与范围2.采购部门组织方式之优劣比较3.采购部门的职责及人员选用4.采购制度与作业流程及表单1.采购的含义与范围1.1采购的含义(1)狭义的采购买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”（ownership）的转移及占有。买方一定要先具备支付能力(2)广义的采购租赁借贷交换征收1.2采购管理的内涵就企业功能而言的内涵管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。即“5R”就管理功能而言的内涵采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。设定目标建立制度与组织划分职责与权限人员的选用设计作业流程与表单拟订计划与预算。规划1.3采购的范围有形的物品原料副料机具及设备事务用品直接使用于生产之原材料例如:织布用的棉纱，生产塑胶制品用高密度聚乙稀(HDPE)除了原料之外所耗用的材料例如:化学制品所需的催化剂,如纸箱、塑胶袋、包装纸、打包带等制造产品的主要工具或提供生产环境所不可或缺之设施例如:生产活塞的万能研磨机、生产积体电路的无尘室。人员在文书作业上所需的设施及文具、纸张，以及其他杂项例如:桌椅、原珠笔、账册、计算机、清洁剂等。无形的物品技术服务工程发包实例1-2某电脑公司总务主办采购项目表一、杂项用品茶杯、壶、台灯、配销、衣架、茶叶咖啡、奶精、糖、纸巾、桌巾、刻印、冲洗照片、识别证制作二、影印及电讯有关耗材1．影印机、传真机、电报机等所用耗材2．电话机、电话线路申请等三、文具用品(制式及非制式)四、办公设备购买及维修五、广告(议比价)发包人事、法务广告、公司形象广告、产品广告、牌楼制作(国内)j六、赠品采购年终纪念品、展示会或业务推广赠品、公开赠品七、印刷品依公布之印刷作业QVL规定办理八、交际礼品采购交际送礼、员工婚丧喜悼、挽联订制九、会议筹备会场洽租、布置、餐饮点心安排十、各种场厅租赁办公室、仓库、厂房洽租等十一、福利活动全公司性福利活动：旅行、健行、休闲性、体育性、文艺性活动、日用品采购、交通车安排、代订返乡团体票等十二、展览会场工程发包十三、交通设备购买及维修十四、货品托运十五、厂房设备及工程发包维修3.采购部门的职责及人员选用3.1采购部的职责●请购单位：1、非存量管制物料之申请；2、拟订请购物料之规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等；3、采购物料规格之确认与验收；4、重大请购物料预算之编订或估价。●物料管制单位：1、根据生产计划拟订物料需求计划；2、制定公司主要物料存量管制水准；3、物料交货进度之管制；4、缺料之稽核。●采购单位：1、审查请购单之内容，包括是否有采购之必要以及请购单之规格与数量等是否恰当；2、与技术、品质管制等部门人员，共同参与合格厂部之甄选；3、执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购；4、交货之稽催与协调；5、物料之退货与索赔；6、物料来源之开发与价格调查；7、采购计划与预算之编订；8、国外采购之进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务之处理；9、供应商之管理；10、采购制度、流程、表单等之设计与改善。●财务单位：1、物料采购预算之审核；2、各处物料与劳务付款方式的规定；3、物料付款凭证之审查与支付；4、供应商违约赔偿、扣款等之执行。●仓储单位：1、请购单位之处理（收件、登记、转送等）。2、物料之验收、存储与发主。3、呆料、废料之处理。4、存量管制物料之申请。3.1.2以采购部门内部而言□作业层面1.品质：(1)能够明确说明规格；(2)提供客观的验收标准给供应商；(3)参与品质问题的解决；(4)协助供应商建立品管制度；(5)尊重供应商的专业技术。2.交货：(1)给供应商正确而能达到的交货期；(2)提供长期的需求计划给供应商；(3)使供应商同意包装及运输方式；(4)协助供应商处理交货问题。3.价格：(1)给供应商公平的价格；(2)让供应商分享共同推行价值分析的成果；(3)尽速付款。4.其他：(1)对供应商的问题及报怨尽快回应；(2)提供技术或检测仪器，使供应商生产更佳产品；(3)使供应商尽早参与产品的设计。3.采购员：（1）经办一般性物料采购；（2）查访厂商；（3）与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；（4）要求供应商执行价值工程的工作；（5）确认交货日期等；（6）一般索赔案件之处理；（7）处理退货；（8）收集价格情报及替代品资料。4.助理：（1）请购单、验收单之登记；（2）订购单与合约之缮打；（3）交货记录及稽催；（4）访客之安排与接待；（5）采购费用之申请与报支；（6）进出口文件及手续之申请；（7）电脑作业与档案管理；（8）承办保险、公证事宜。3.2采购人员的选用3.2.1才能方面价值分析能力预测能力表达能力专业知识3.2.2品德方面临财不苟得敬业精神虚心与耐心3.3采购授权为了圆满执行工作并达成目标，一个企业或机构会授与采购部门下列四种决策权。1、供应商之选择；2、交易价格及条件之决定；3、采购规范之确认；4、与潜在供应商之接触联系。3.4.2人员轮调轮调之优点1、扩大员工知识领域2、促进部门关系3、提升决策能力4、防止日久生弊5、降低离职率4.采购制度与作业流程及表单4.1作业流程4.1.1一般采购作业的流程设计:1、注意先后顺序及时控制2、注意关键点之设置，为便于控制，国外采购，从询价、报价、申请输入许可证、开信用状、装船、报关、提货等均有管制要领或办理时限。3、注意划分权责或任务，譬如请购、采购、验收、付款等权责均应予区分，并指定主办单位。4、避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。5、程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购项目的重要性或价值的大小相适应。6、处理程序应合时宜。7、配合作业方式的改善。4.1.2美国采购学者威斯汀(J.H.Westing)等，主张之采购作业基本步骤：1、确认需求2、需求说明。3、选择可能的供应来源4、合宜价格的决定。5、订单安排6、订单追踪与稽核7、核对发票8、不符与退货处理。9、结案10、纪录与档案维护4.3订购单某塑胶公司询价单某电脑公司比价议价记录表5.采购计划与预算公司长期计划与目标公司年度计划与目标整体收入与利润目标行销计划(销货收入预算)其他收入(利息收入及其他)预算整体成本及费用预算生产计划(生产单位数)采购预算(直接原料成本)直接人工预算制造费用预算推销费用预算(按地区及时期)管理费用预算(按部门及时期)其他费用预算(利息费用及其他)年度企业预算预计损益表(收入、成本、利润）预计资产负债表（资产、负债、业主权益补助预算：现金预算存货预逄资本支出预算其他制造成本预算采购预算编订流程5.1采购计划5.1.1编订采购数量计划的目的1、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。。2、避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间。3、配合公司生产计划与资金调度。4、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5、确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。5.1.2决定采购数量之资料基础生产计划用料清表(BillofMaterial)存量管制卡(RinCard)5.1.3采购数量之计算与订购方法定期订购法：进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，此称为定期订购法。此法在使用上必须对物料未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压。定量订购法：对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用定量订购法，亦即按照订购点来决定采购时点。5.1.4决定最适当的采购数量EOQ=(经济订购数量）IC2DS其中：D为某段期间需求量S为每次订购成本及费用I为单位储存成本占商品成本的百分比C为商品（原物料）之单位成本例：假设某公司之年物料需求为110单位，每次订购费用为＄45，每月每单位之储存成本为15%，物料的单位成本为＄10。由于储存成本以月计算，故每月平均需求量为9个单位（110÷12），因此：EOQ==23.2410×15%2×9×45所以，此公司的全年需求计划及订购量如下表：月份123456789101112预估需求量101412307155110计划订购量23115231072323235.2采购预算预算系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）。5.3采购计划与预算之影响因素年度行销计划年度生产计划用料清表存量管制卡物料标准成本之设定生产效率价格预期6.采购规格说明规格的种类商业标准设计规格-工程设计图-原料及制造方法的规格6.1采购规格6.2其他采购说明功能及适当规格品牌或商标样品市场等级经认证的产品7.供应商管理7.1供应商之主要资讯来源如下:1、采购指南2、产品发表会3、新闻传播媒体4、产品展售会5、产业公会——会员名隶、产业公报6、卫星工厂体系7、企业协力会8、各种厂商联谊会或同业公会9、统计调查报告或刊物10、各征信所出版的厂商名录7.2供应商的评选成立评选小组决定评审的项目※一般经营状况1.公司成立的历史2.负责人的资历3.登记资本额4.员工人数5.完工纪录及实绩6.主要客户7.财务状况※制造能力1.生产设备是否新颖2.生产能量是否已充分利用3.厂房空间是否够4.厂房距离的远近5.作业员的人力是否充足※技术能力1.技术是自行开发或抑赖外界2.有无与国际知名机构技术合作3.现有产品或试制样品之技术评估4.技术人员人数及受教育程度※管理制度之绩效1.生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何？2.物料管制流程是否已电脑化，生产计划是否经常改变。3.采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度。4.会计制度是否对成本计算提供良好的基础。※品质能力1.品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？2.有无品质管制手册3.是否订有品质保证的作业方案4.有无政府机构的评鉴等级7.3制作底价或预算底价的效益1、控制预算2、防止围标抢标3、提高采购作业效率底价的制作方式1、搜集价格资料，自行制定：报载行情市场调查资料各著名工厂厂价同业公会牌价过去采购纪录临时向有关厂部询价自其他机构调查采购价格2、延聘专业人员估计：成本分析师、技术顾问、会计师外，可包括技师、建筑师底价订得太低会造成厂商报价偏高而废标底价订得太高则浪费钱财7.4成本分析成本分析是采购人员追求合理的价格的手段之一，通常是由采购部门或其支援单位负责办理。7.4.1成本分析之工作内容1．工程或制造的方法。2．所需的特殊工具、设备。3．直接及间接材料成本。4．直接及间接人工成本。5．创造费用或外议费用。6．管销费用及税捐、利润。7.4.2成本分析之运用1.底价制作困难2.无法确定供应商的报价是否合理3.采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作4.运用制式的成本分析表，可以提供议价的效率7.4.3成本分析表的提供方式1．由各报价厂商自行提供。2．由采购单位事先编订制式的报价单或成本分析表，提供所有供应商统一填报。7.5价格分析底价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，解决“量”的问题。“质”的问题，也就是各供应商报价单，采购人员必须先加以审查、比较，才能达到公平竞争的基础。7.5.1价格分析效益1、事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2、将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作，也不会发生“拿苹果和橘子比”的谬误。3、培养采购人员成本分析能力，也避免按照“总价”来谈判价格的缺失。7.5.2审查、比较报价的方式工程发包案1、先把各项直接材料耗用数量，直接人工时数标准化