战略解码与高绩效团队建设

TYT•“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。”1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。”他的回答一直令人们感到不解…10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：•什么是战略，什么是战略解码?–战略是在特定的环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效配置和组合。–通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。•联想管理的三要素：–建班子（五要点）1、班子成员的素质和能力2、班子的组建与分工、奖罚3、班子的议事方法与决策程序4、班子决策的推进5、如何防止宗派的产生–定战略（五步）1、确定一个中长远的发展目标2、确定实现目标的总体路线和阶段3、制定目前的目标4、确定采取什么方式、进行战术动作分解5、在实施中如何进行调整–带队伍（五要点）1、优化组织结构与岗位设置2、建立岗位责任制与工作流程3、建立完善的规章制度4、建立绩效考评与激励制度5、加强员工培训和企业文化建设指标和重点我们需要做什么我需要做什么平衡记分卡目标和行动个人目标战略和战略澄清愿景使命价值观我们的对策对策诠释我们希望是什么?我们为什么存在，什么对我们重要?客户满意股东满意员工满意运营高效基业常青层层解码描述战略战略澄清衡量战略指标和重点管理战略责任分解战略结果高绩效如果你不能描述，你就不能衡量如果你不能衡量，你就不能管理如果你不能管理，你就不能达成目标（框架）ISCCSMMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分绩效承诺（PBC）战略澄清指标分解确定战略指标和重点公司愿景、使命战略IPDHRF&AIT基本业务流程•公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部流程质量成本服务周期客户客户关注市场份额与准入商业环境学习与成长HR体系与干部队伍建设IT建设财务体系建设客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境战略澄清（原则）•对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性)•对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)•指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）•KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）（全景图）愿景、使命、战略目标公司一级部门二、三级部门和员工有效运作产品交付客户满意人力资源项目进度偏差率上岗证人数客户满意度客户定制需求满足培训满足率管理改进CMM符合度IPD流程符合度产品质量IRR/FFR财务（公司效益）人均效益单位成本下降投资回报率规划产品完成率内部组织气氛合同及时到货率有效流程比率库存周转率产品直通率结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、职责职责部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面客户方面运作与流程方面学习与成长方面提升人均效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系扩大销售收入提升贡献毛利率提升订货量客户关系流程•产品行销•竞争管理•客户群管理商务流程•投标•商务评审•合作谈判•融资销售•回款运营流程•TK工程实施•交付管理•服务业务管理社会与合规•合法•合规客户细分：客户诉求：部门KPI（步骤）上级部门责任部门002部门战略解码上级部门战略解码图005KPI与业务重点确定002上级目标分解流程管理部门002流程目标分解003上级/流程承接指标集004部门Metrics指标集003基于战略解码指标集006主管述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门KPI与业务重点指标分解表001确定本部门责任中心定位公司要求部门职责是否一致NY002007员工PBC确定与签署（方法：战略澄清图）说明企业如何创造价值形成一个关于系统的战略思维（方法：鱼骨图）1、建立健全管理系统1、建立发型标准2、建立企业文化2、建立人才晋升系统3、团队建设3、新开店员工岗前培训4、绩效管理与考评5、组织发展1、营销策划1、现金、资产管理2、市场竞争商业模式2、建立健全财务管理制度和流程3、CIS管理3、财务管理系统4、顾客管理4、财务目标5、服务与环境管理目标业绩增长：25%新店拓展：5家一、管理二、技术三、营运四、财务高绩效团队的特点•参与型领导通过授权、自由发挥和服务他人而产生一种相互依存性•共担责任建立一种使所有团队成员感受到对团队业绩具有与管理者同样的责任环境•目标一致具有一种关于团队为何存在及其起何作用的共同目标感•高度沟通创造一种信任、公开和真诚沟通的份围高绩效团队的特点•着眼未来将变化视为成长的机会•关注任务使会议以结果为导向•创造性才能应用个人才能和创造力•快速反应认清并抓机遇团队的发展阶段○阶段1：个体的集合倾向以个人为中心、个人目标胜于群体目标、不分担责任、逃避改变、不解决冲突○阶段2：团体成员们形成一种群体识别，确定他们的角色，明确他们的目的，并建立起共同工作的各种规范。各种团体倾向于以领导者为中心，领导提供方向，指派任务,检查工作表现,领导是沟通的基本核心○阶段3：团队能集中能量,迅速地对机会作出反应，共担责任和分享成果。团队以目标为中心，成员们不仅理解目标，而且致力于实现目标，用目标指导行动和决策我们的旅程开始了。。。。。。1、确定部门责任中心定位案例推行承包制后，地主当年获得了很好的收益，随后的第二年，地主选定了地主甲、地主乙、地主丙三个当地最有名的大地主作为战略合作伙伴，成立了一个土地合作经营联社，…..。结果：每亩收益只比去年增长了1%，这样各个地主的总收益不升反降，加盟地主信心受到很大打击，有些人要求要退出。原因分析：地主连夜召集了10个雇农代表参加的土地收成分析研讨会，经过与会人员的充分讨论，汇总后得出如下原因：一、今年的天气比去年干旱，由于没有人肯出钱修建引水渠，导致庄稼缺水，收成下降。二、由于投标额太高，大部分雇农基本没有多余的收益，极大的影响了他们的积极性的发挥。三、没有人愿意多施肥，因为明年耕种的土地可能就不属于他们了，客观上导致土地施肥不足，产量下降。四、由于土地面积较以前扩大比较多，每户人家都需要增加耕牛和农具这对大家造成了新的困难，而平时这些东西闲置又比较多，这使得大家本来就薄的收益更加雪上加霜，这也是大家不愿意努力的原因。五、粮食收成之后，大家集中在一起竟卖，由于要卖掉换银子，大家的卖价一个比一个低，使得大家的收益降低。六、少数雇农缺乏职业道德，存心不交或少交承包金，甚至不惜举家迁徙到他乡，据初步统计大约有10户人家，直接导致大量的经济损失。措施•在社长和副社长的高层领导下面增设以下几个部门：–水利部：负责辖区内的水利基础设施的建设和维护工作，农户根据用水量合理收取费用，从体制上保障耕地和人畜的用水。–耕牛和农具部：出资将农户手中的耕牛全部收购上来，统一管理，并根据农户的需要安排耕种，并根据每亩收取相应的费用，多余的耕牛可以租借给其他农户。负责农具的购买和日常保养，先进农具的采购和试用等–农肥部：建立联社统一的肥料中心，将各家各户的农家肥集中起来，并通过废料发酵等方式科学、合理的提供庄稼所需要的肥料。–农技部：负责新产品、新技术以及先进的耕种方式的推广，提高农户的耕种效率和经济效益。–管理部：负责农户的日常管理和相互间纠纷处理，保障农户能够安心劳作，对于可能发生欠款和困难的农户建立预警机制，确保承包金的安全。–销售部：负责农产品的销售问题，确保收益的增加。过程•工作紧张而有序的进行着，大家怀着满腔的激情奔赴各自的岗位，尽心尽力，不辞劳苦，各项工作均得到了有效的落实，事业在稳固而扎实的前进，完成以下工作：–完成红河河水引水工程，并根据农田的布局，建设了一系列的庄稼灌溉设施。–组成了50头牛的耕牛队，除圆满完成本联社的耕作计划外，在外承包了大量的耕作工程，为联社创造效益500两银子。–建立了统一的肥料供应中心，保障了农民用肥需要。–新推广“红河一号”产品，并取得初步见效，获得农户们的热烈欢迎。5、完美协调农户间的关系，全年没发生一起大的纠纷和逃税事件。–寻找到好的粮食销售商，并在往年的基础上提高10%的粮食售价。结果•由于各项措施安排得力，在水利、耕种、施肥、技术、农户管理、市场销售等的有力保障下，扣除大量的基础投资之后，年底每亩收益仍然较上年增长15%，考虑基础设施建设，实际增长在30%以上，而且这种增长是长期的，可以预见和有充足保障的。部门责任中心定位•部门责任中心定位：根据部门职责,部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任