旧货重组是我们XXXX年的经营胜负手

-1-旧货重组是我们2011年的经营胜负手胜负手围棋上有个术语，称为胜负手。所谓胜负手，就是决定胜负的，关键的一手。可能是形势不容乐观时候下出非此不足以扭转局面的关键之着，从此攻守易势；也有可能是此子一落，对手再无翻盘机会的妙着。如今，胜负手的含义，已经扩展到围棋以外的其他领域，常表示在关键时刻所做出的决断。比如战争中主将在关键战役中的关键调度，采用迂回、包抄、突袭、据点、伏击、佯攻等多种战术手段的组合取得关键的胜利，这种胜利成为战争的转折点，最终决定或改变了战争的走向。比如二战的胜负手是敦刻尔克大撤退、诺曼底登陆等关键事件……再泛而言之，每个重大的历史事件都隐藏着关键胜负手：商鞅变法的胜负手是徙木立信、贞观之治的胜负手是玄武门事变……再比如现代体育竞技项目，如足球、篮球等团队对抗型比赛，教练在关键时刻的关键换人，球星在关键时刻的突出表现，也是可以成为一场比赛的胜负手。在营销商战中、企业发展的过程中，也有很多胜负手的案例，优秀的企业主能看到大多数人不能看到的商机，谋定而动，时机一到能敏锐捕捉并快速打出胜负手。当然，也有秦池的标王败局，三株的常德事件败局。企业的永续发展在于企业决策的妙着连连，败笔甚少。这样才能获得无数次的成功，并在很多成功的累积下完成事业的进阶。改变思路，去寻找七匹狼运动自己的胜负手！我们七匹狼运动今后发展的胜负手是什么呢？这是值得我们思考的一个重大问题，胜负手是一种机会拐点，不可能凭空出现，一定是是外部客观环境（市场）的变迁规律和企业自身的发展规律综合作用后的产物，胜负手的出现有时候是顺势而生，我们姑且称之为正手，正向的胜负手大多出现在把胜势转换为胜利的时候。胜负手的出现的出现另外一种情况是反其道而行之，想常人所不敢想，逆势动反，在势弱的时候声东击西，围魏救赵，明修栈道、暗渡陈仓等。历史上很多以弱胜强，以少胜多的经典案例都是动反而形成胜负手。回看我们七匹狼运动的发展过程，我们可以发现个有趣的现象，刚上市的时候，大多数人认为在2005年时尚产品不顺应主流，不可能在二线以下市场走通，可是我们偏偏走通了。2006年，盘面不稳的时候，大多数人认为应该渠道不应该整改，但是偏偏在上市一年左右做很大的渠道整改。大多数人认-2-为在2008年金融危机的时候要保守点，但是我们偏偏逆势强攻（比如对区域突然扩大指标），硬是把萧条年份的销量给做了上去。为什么很多看似不可能的东西偏偏最后都变成可能了？这是一个值得深思的问题，凡事都有前因后果，很多看似偶然的现象背后都有必然的客观规律支配。可见，很多时候，采用逆向思维换一个角度去看问题，这样可能更有助于我们更清楚看见问题的本质，从错综复杂的迷局中找到出路。特别是企业处在十字路口的时候，会面临很多合理性与合情性的平衡问题，如果按常规思维和手法，那很可能是剪不断，理还乱，决策上左右为难，资源调度上纠结不清。所谓十字路口，就是企业的因循市场的变化和转轨的临界点，企业的十字路口可能会面临诸多的战略调整：比如重大的渠道整改、重大的品牌形象重塑、重大的商品再定位、重大的供应链调整、重大的组织调整、重大的资源配置调整、重大的制度创新、重大的营销方向调整、重大的存货讲解的思维创新等。处理这些重大问题的时候，企业的高管需具备基本的利弊制衡的分析能力，能很严谨的理顺前因后果，知其然知其所以然，更重要是能打破自身的固化思维，规避固执的偏执的一根筋习惯的经验主义，对新情况下新现象新规律能做到快速适应，因势利导、因地制宜改变思路和作业手法。从营销生死局到库存胜负手从企业发展上来说，营销是生死局，只有营销先通了，其它模块才能跟着一通百通。在营销范畴，库存则成了生死局，只有库存的局面解开了，其它的营销问题才能跟着解开。所以目前来讲，未来几年的成败关键在于存货变现的难题今天能否能解开，如果把企业运营当做一盘很大棋，那么今天我们七匹狼运动目前处于从布局走向中盘回实的阶段，这个过渡期一定要很谨慎落下一子，这一子就是棋至中盘的胜负手。综合外围环境和企业现状，我们认为这个胜负手必然是重新调整存货降解的思路。通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。经常会有服装企业老板这样说：自己一年辛苦赚来的，都在仓库里面。服装企业都不约而同受库存所累，一般情况下企业是如何处理库存，降低风险的呢？有老板说：处理库存要讲“快、狠、准”三字决，要知道，回收回来的资金才是利润。话虽然有一定的道理，但又存在一个问题，如何处理？在生产严重过剩的今天，到处打折呼声一片，处理库存往往是一相情愿，打折降价吧，必然会影响品牌的整体形象和价格体系，降低顾客对产品的忠诚度，不打折吧，服装产品太容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废布一堆，这真是左右为难。目前服装企业处理库存主要的方法有：一是在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场。一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，供一些品牌特价销售货品，以吸引顾客人气。很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。中国老百姓的钱包毕竟还不是那么鼓，所以特价的品牌产品市场还是蛮大的。一些消费者-3-也已经形成这种消费习惯，非打折不买。二是作为促销赠品发放给客户，作为渠道奖励的一种比较有效的手段，但如果管理不当，容易造成客户把特价品随意抛售，因而影响品牌形象，而且，过多特价品的存在，又必然会影响正价品的销售。三是换商标改成其他品牌出售，这不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害，但也带来很多管理上的难度，而且，毕竟是库存品滞销品，改商标能不能销售出去也是个未知数。况且，消费者也会对该商标是否假冒存在嫌疑，对原品牌存在一定的冲击。四是转换流通渠道，走批发市场销售，有很多品牌，一方面走大中商场、专卖店的销售渠道销售，另一方面又走批发市场经营，而且产品单价相差比较大，这也是他们的一种经营策略，一些老款相对滞销的款式就以较低的价格从批发市场流通出去，而专卖系统则维持比较稳定的价格，树立品牌的整体形象，因为，面对是不同层次的消费人群，表面上看来似乎对品牌的影响也比较小。但品牌的整体形象和价格体系容易紊乱，也容易引起商场和批发商之间的矛盾。五是在卖场作为特价品吸引顾客。绝大多数服装企业不具备实力也不愿意去另外开设特卖场，通常就在主卖场摆设花车，进行特价品的销售。这种方式，其实很矛盾，对主卖场的形象直接产生影响，让人对该品牌的价格产生怀疑。这样，好不容易积累起来的一点品牌效应，往往又被特价活动所冲淡。但众多品牌都采用这种方式，一般企业也顾不上考虑这么多了。六是外销销往不发达国家。这类企业往往需要较大的销售能量，要有好的外销经验和能力，或者与外贸公司有良好的合作关系。绝大多数服装企业是不具备外销能力的。所以，这种方法也只能被少数大型企业采用。但是，以上这些方法都解决不了本质的问题，出现产品库存是企业和品牌对市场信息掌握的不够，我们经常在说企业要不出现库存成本，赚的都是库存，要不出现的是机会成本，库存是少了，但失去了市场机会！所以，库存的出现其实是会计成本与机会成本的失衡。会计成本和机会成本这组经营矛盾一直都是很难平衡的，所以库存出现是带有必然性的。其实我们透析以上库存降解的方式和方法，虽然形式不一样，但是万变不离其宗，其遵循的交易原理是相同的，也就是说它们的算账模型是一致的：库存出现，立即消灭，快速变现，多少都愿……因为现金流大于一切，能捞多少回来算多少！所以库存等于贱卖。因为多数人把这种经验当初了规律，当成了理论，所以在这样的存货贱卖的思维指导下，所有的倾销手法都是不可能解决库存的本质问题，即会计成本与机会成本的对立问题，同时也是现金流与利润的对立问题。再上升的企业的经营本质问题，现金流很重要，难道利润就不重要吗？合理的企业经营，现金流一定是在盈利的前提下加速的，除非到了资金链面临断裂的时候，才会透支利润拓宽现金流。去年给各位高管学习的《论粟》一文有指出，任何原理和规律都有适用范围，在一定条件一定范围制约下才起作用，也就是利害的变更线的观点。所以，是否盈利，是库存降解的利害变更线，在盈利的基础上提高现金周转，这才是合理的算账方式。-4-是否盈利，是库存降解的利害变更线。是否盈利，是库存降解的利害变更线。因为现金流与利润的平衡才是生意的本质，孤立的片面的把单一的现金流当做生意的本质，是错误的，反之把单纯的利润当做生意的本质也是错误的。也正因为过去我们习惯性、经验主义孤立得看待现金流与利润，因此必然造成了在执行区域存货变现过程中的节奏紊乱、失去分寸。经营区域有时候很像打牌斗地主，节奏很重要，我们的很多区域执行官，该出手的时候，把手上的炸弹捂得紧紧的，像宝贝似的，然后就在自己怀里炸开了花，把自己炸成内伤，想想，有多少区域执行官被库存问题炸得肚子撑得难受，头发一茬一茬掉。不该出手的时候，又乱丢炸弹，矫枉过正，过犹不及，也想想，有多少区域执行官把金招牌当地摊货买，乱放空炮，什么没捞着，还动用了公司大量的资源。这一正一反的帐该怎么算？悲催，悲剧的催人泪下。到底是存货贱卖还是存货贵卖？既然帐不能这样算下去，那我们该怎么办？难道存货就一定要贱卖吗，难道要现金流就一定不能维持利润吗？存货贱卖这条路走下去一定是温水煮青蛙的后果，难道我们还要一根筋走下去吗？难道就没有其它的算账方式了吗？难道存货就不可以贵卖吗？是的，存货为什么不可以贵卖呢？有什么方式可以让存货贵卖起来。这是一种很理想的思路，很多人可能会认为不现实。我们暂时不去考虑现实与否，可以用反向推导的方式去论证存货贵买这种方式是否合理。反推，是一种常用的逻辑推理，即假设结果合理，然后导出形成结论的条件是否充分，如果条件充分，那我们所假设的结果就是正确的。因此，我们可以先下这个结论：存货贵买是可行的。通过结论反推，如果存货贵买可行，那我们需要满足多少条件，再论证各种条件是否成立。如果是库存的降解，一定是遵循库存降解的规律，如存货跌价，出清率与折扣率的反比关系，降解速度与折扣的反比关系等规律。按一般经验，常规的算账方式，存货推演出的结果一定是贱卖，那么要如何跳出以上规律的作用，只有一种办法，让存货变成新货（反推条件一），才能实现存货贵买的算账模型，通过商品补强会等二次组织性铺货，把存货变为新货，把存货变成了新货，有个最大的好处就是折扣空间可大幅度往上冲高（我们新货的平均折扣可以到7折以上）。再继续反推，如果要满足“存货变成新货”这个充分条件，那么就要求我们动态去看待存货问题，如果以静态的思维看待存货，那么存货永远是存货。如果是根据新的流行趋势，完成大范围的货品重组，并完成二次流通重新分配的过程，那么存货变新货的充分条件就可以成立。今年集团提倡用创新的思路去解决问题，所谓创新，就是旧元素新组合。所以存货贵卖的算账方式，是一种思路上的创新。我们害怕库存，主要是害怕存货跌价，以往我们不惜一切代价进行存货变现，也是害怕存货跌价。所以，旧货重组本身也是有个利害变更线的，这条利害变更线就是存货跌价和存货周期的关系，以往，我们抢-5-时间，所以处理库存要“快，准，恨”，也是为了对抗存货跌价。但是我们又说要货品重组，这意味着和抢时间形成了冲突，因为要多完成一次流通，所以货品变现的周期一定会变长，顺着这条思路，于是我们又有了更深一层的新疑问：除了抢时间，是否还有有一种方式对抗存货跌价，为旧货重组赢得时间呢？要想对抗存货跌价，就必须抢存货降解的时间。那如果存货不跌价呢？是不是意味着我们就可以不用去抢这个时间，是不是意味着我们不用牺牲利润去平衡现金流。让存货不跌价的变为可能，这种观念可能被传统的营销思维认为是疯狂，认为是绝对不可能的事情。但是，恰恰今年外环境的一条趋势为这种思路提供了一个可能，让“存货不跌价”这种不可能变可能提供了一个利益变更的契机。这个契机就是今年的服装行业原材料的大幅度提高导致的生产成本的大幅度增加。在生产成本大幅上涨的时候，产品本身成了最大的资源！2010年，棉花、化纤、羽绒等纺织原材料都在涨，棉花和化纤价格已经上涨了30%左右，其他各种成本材料的价格