第6章 管理信息系统与企业流程 (第2版)

1第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行6.2企业流程概述6.3企业流程再造6.4企业流程管理6.5管理信息系统的业务处理流程220世纪80年代后期，信息被看作是一种战略资源。管理信息系统的建立，将根本改变企业的目标、产品、服务以及内外关系，改进企业的经营管理方式，使之保障企业生存和繁荣的有效手段。企业运行于流程中，从企业内部的工作流程直到企业外部的市场交易流程。企业管理信息系统的建设必然要求对企业具体的各种工作业务进行业务流程的再造，以适应管理信息系统的要求并发挥管理信息系统的优势。管理信息系统对组织的一个重要贡献就是促使人们高度关注组织的业务流程。而且，如果在管理信息系统建立时对业务流程进行了再设计，那么将会从信息技术的投资中获得很大的潜在效益。36.1企业的运行企业系统的主要输入要素有：人力、物力、财力和信息。企业系统的输出的主要要素也是：人力、物力、财力和信息。系统论的一个重要观点就是动态观，即一切有机体本身都处于积极的运动状态。系统的产生、发展和消亡标志着系统运动的过程。企业系统的动态性原则要求组成企业的基本要素不仅必须流动，而且要有合理的流动，即人力的合理流动、物力的合理流动、财力的合理流动和信息的合理流动。企业就是要把各种合理流动密切地结合起来，共同完成企业的整体使命。企业的有效运行实际上就是促进企业的人流、物流、财流和信息流合理流动的过程。46.1.1企业的物流运行所谓物流，是指从原料等资料的输入到成品的输出，转移到顾客手中，这一物质资料在企业内外进行形态、性质、空间位置等变化的运动过程。56.1.2企业资金流的运行企业的生产经营过程，即是物流运行的过程，又是资金流运行的过程，资金随着企业生产经营活动而不断周转循环，并在这一过程中不断的改变其形态。从货币资金转化为产成品，又从产成品转化为货币资金，并在这一过程中不断增值。企业的资金流运行包括资金筹集、资金运用和资金分配三个环节。66.1.3企业人流的运行企业中的人有管理人员、技术人员及其他人员组成。企业对人的聘用是一个具有时序性的、连续不断的过程。从人员的招聘、录用、选拔，到人员的教育、训练、考核、晋升，直至人员的调职与输出，构成了企业运行中人流的运用。它包括人员的吸纳、使用与变迁三个过程。76.1.4企业信息流的运行企业的信息指企业所收集到的，经过加工、整理而用于经济和管理方面的经济信息。它可分为内源信息和外源信息。内源信息是指与企业生产经营活动密切相关，可通过统计报表、财务报表、生产报表及其他业务资源获取的信息。外源信息则指外部环境中存在的与企业生产经营相关的各种信息。如经济信息、政治信息、技术信息、人与社会因素，以及竞争因素等信息。86.1.4企业信息流的运行信息流是伴随着物流、资金流而产生的，它是后者的表现与描述。企业系统的运行包含着信息的收集、加工、存储、传递、使用和反馈。物流、人流和资金流能否顺畅运行，在很大程度上取决于信息流的运转正常与否。为此，从一定意义上讲，信息流又对企业的全局起主导作用。96.2企业流程概述6.2.1企业流程与企业流程观1.企业流程概念在《朗文当代英文词典》中，将流程解释为：一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生的持续的、渐变的、人类难以控制的结果。企业流程或业务流程是指为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，流程中具有组织结构、人、管理原则、管理技术、管理信息和管理方法等要素。10一个企业的业务流程有如下五个特征：（1）每个流程都有输入和输出。（2）每个企业流程都有用户(顾客)。（3）每个企业都有一个核心的处理对象,一个大的企业流程往往实现这个对象的生命周期。（4）企业流程往往是跨职能部门的。（5）企业流程有目标和绩效企业流程就是企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程。112．企业流程观企业流程观是指以流程的视角理解、分析和阐述企业各种活动的一种思想、观点和方法。早在20世纪70年代，Nordsieck就指出了进行流程导向设计企业的必要性。18世纪英国经济学家AdamSmith在《国富论》中提出的劳动分工论，其主要思想就是将生产流程分解，每个员工负责其中的一部分，最后组装。后来AlfredSloan又将这一理论应用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门内，这两种思想的结合产生了职能制。123．企业流程观分析在企业内部的组织和运营被分为若干职能部门的这种模式下，企业流程作为跨越部门、实现企业产品或服务目标的活动，在企业中起着不可或缺的作用。但这种模式，部门追求最优并不能带来全局的最优化，只有各职能部门围绕产品或服务紧密协作，使流程高效运转起来，才有可能实现全局的最优化。133．企业流程观分析随着信息技术和新的组织模式的发展，企业普遍对组织及其运作做出了相应的调整和优化，但企业总体内部各职能部门间为了协调流程运作的费用并不能因为现代技术的支撑而减少，这种总体分治的条块化治理模式和追求局部最优化的做法，从根本上影响了企业快速、连续响应外部变化的能力。14因此也就有了从职能型企业结构向流程型企业结构的转变需求，尤其对要提高国际竞争力的大型企业。156.2.2企业流程的四要素企业流程的四要素为：活动、活动间的逻辑关系、活动的承担着和活动的实现方式。1.活动活动是一种变换式操作,它往往是接受某一种输入,在某种规则控制作用下,利用某种资源,经过交换式操作转换为输出。16172.活动间的逻辑关系18•串行关系•并行关系193.活动的承担者活动的承担者就是活动的责任人。4.活动的实现方式活动的实现方式是指活动的承担者完成活动所采取的技术手段和管理模式。20216.2.3企业流程的特性1.目标性2.普遍性3.整体性4.动态性5.层次性6.结构性226.2.4企业流程的分类1.按管理层次来分安东尼（Anthony，1965）的观点，企业的经营管理有三个层次：（1）战略计划层（2）管理控制层（3）操作控制层232.按价值链来分根据哈佛商学院迈可尔.波特的价值链模型，企业活动分为两类：（1）为企业增加价值的基本活动：原材料储运、生产制造、产成品储运、市场营销和售后服务。（2）支持目前和未来的基本活动的辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、基础设施。企业的工作流程可以分为基本流程和辅助流程。243.按功能来分J.佩帕得和P.罗兰定义企业的高层流程为：（1）战略流程（2）经营流程（3）保障流程254.按活动的内容企业的业务流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。企业经营流程的内容为：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。企业管理流程内容包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程以及考评管理流程等。企业业务流程包括：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。266.2.5企业流程的识别1.基于时间维的企业流程识别方法272.四阶段生命周期的企业流程识别方法283.逆推判别法4.信息载体的跟踪方法该方法执行的步骤：（1）确定问题（2）收集与问题相关的信息载体（3）了解各信息载体产生的时间序列（4）按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序。（5）按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性，了解在每个信息载体上发生了什么样的数据处理（记录、存储、加工、传输和输出）(6)将获得的每个数据处理按次序排列，即得到相关的企业流程。296.2.6企业流程的表示方法常用的企业流程图表示方法可分为三种：工艺视图、信息视图和系统视图。1.工艺视图企业流程的工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。30312.信息视图信息视图又称业务处理流程图，从信息的角度来表示企业流程。326.2.7企业流程的建模流程模型是一种企业流程的定性描述和定量分析的模型，是认识、理解、分析、评价流程的基础。模型是人们对现实世界原型的一种模拟、抽象和简化，模型就像语言一样，可以把流程的内涵及流程之间的关系完整地展示出来。流程模型一方面使人们认识和理解流程，另一方面引导人们对流程深入地思考。336.3企业流程再造组织的传统业务流程主要存在如下问题；（1）部门割裂完整的流程。按照分工原则建立的职能型组织，容易产生“各自为政”的现象。流程的空白区造成流程的断点，引起事件的搁置；流程存在重叠的区域则可能引发多头管理。（2）员工缺乏以顾客为导向的思想。员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。（3）缺乏资源共享的信息平台。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志。而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。346.3.1信息系统与管理模式创新1传统管理模式的弊端现行的企业管理模式是工业经济的产物，是一种以权力为中心的严格的等级制度，企业内部劳动分工精细，专业化程度强，并且职能部门多。2信息系统引起的组织变化信息系统在组织中的应用经历了一个逐步深入的过程，其中一个显著的特点是信息系统不再仅仅支持事务数据的简单处理，而是成为大多数业务过程中的组成部分，成为支持企业战略目标实现的重要工具，在很大程度上改变了企业运作的方式。356.3.2企业流程再造理论1．业务流程改进（BPI）与业务流程再造（BPR）企业流程改进BPI（BusinessProcessImprovement）是寻求对企业的业务流程的连续的、渐进的改进。BPI采用的基本原则包括取消、合并、重排、简化即ECRS（Eliminate、Combine、Rearrange、Simplify）四原则。36•1990年，美国的哈默博士把“再造”思想引入管理领域，提出了业务流程再造BPR（BusinessProcessImprovement）的概念。哈默认为，BPR是企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标如成本、质量、服务、效率等获得巨大的提高。•BPR包含四个关键特性即“根本性”、“关键性”、“戏剧性”和过程。376.3.3企业流程再造案例流程再造理论一提出，立刻在企业管理界产生了广泛的影响，也带动了企业再造的风潮，引起了二十世纪末的产业重组浪潮。十几年来，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了美国和其它工业业化国家。研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中一些世界著名的公司，如福特、美国电报电话公司、强生等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。业务流程重组的实践，会对企业的管理绩效产生巨大的影响。1990年，Hammer曾经列举的福特汽车公司北美财会部应付账款部门所涉及的采购业务流程重组，是BPR领域里的经典案例之一。通过这个案例，可以更加清晰地了解BPR是如何帮助企业获得突破性或“戏剧性”增长的。38案例1：福特汽车公司应付款部采购业务的流程再造福特(Ford)汽车公司是美国三人汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500人。为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5:500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。39401.第一次再造第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送订货单，如图6-15所示。初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送订货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；而付账部