CIO职场文摘

CIO职场文摘目录转型——CIO职业生涯下一个关健点....................................................2CIO在信息化中定位自己的角色............................................................4名企CIO职场经验:效力=态度+技能+时势...........................................7关注：风险智能型CIO...........................................................................10谈谈CIO的职业机遇..............................................................................13CIO如何应对职场“潜规则”？...............................................................14从半路离职的CIO看他们的职场之路.................................................17CIO“多栖化”：六种能力是关键............................................................18给挣扎在企业IT管理前线的CIO6大箴言.........................................22四个管理小故事看CIO的工作.............................................................24CIO职场：什么问题让CIO坐立不安？.............................................27转型——CIO职业生涯下一个关健点相对于正在人生发展道路上不断攀爬的初级CIO或准CIO，那些已经度过初始职业摸索期、进入职业生涯职业稳定期的CIO人(我们姑且将其称为“后职业CIO人”)大都处于40～55岁，职业生涯就快进入人生最后一站。据调查统计，目前国内信息主管或是CIO的平均任期是3～5年。因此，圈内人开玩笑说CIO有两层含义：一层是首席信息官，另一层是“CareerIsOver”(职业生涯已经结束)。业界也有“做CIO，45岁就可以退休”之说。在一项对于“CIO出路”进行的调研结果中显示，选择尝试向财务、销售、生产等业务总监转型的人数最多，有大约32%；大约20%的人选择忠于职业，尝试在不同行业背景的企业做好CIO；也有人尝试做CEO，自己创业或者跳槽到乙方出任要职等几个方向。一、做好职业规划在做个人职业生涯规划的时候有一个原则：职业选择必须能够发挥你的优势和特长。如果你已经确定了要长期稳定地做一个企业CIO，就要结合实际了解自己需要补充什么知识、技能。比如说，假如你确定了要当一个跨国企业的CIO，就要考虑外语是不是流利，是否了解国外的文化，是否清楚跨国企业信息化建设的特点。如果你想成为一个优秀的咨询顾问，就需要更多地了解与CEO、CFO等企业高管沟通的语言，更多地学习管理、财务、市场等方面的知识。总而言之，在做职业规划时，需要进行知识、技能、经验、资源的缺口分析，并明确每一个缺口该怎么补充，甚至制定出可行的行动步骤。只有这样，规划才能真正得以实现。CIO可以利用一些性格、职业倾向测试的工具，例如九型人格测试、MBTI职业性格测试；也可以采用一个被称为“求求你表扬我”的方法，找10个以内你熟悉的人，让他们说出你给他们印象最深的优势，并对这些优势进行详细的描述。这些人可以是你的丈夫/妻子、上司、下属、朋友、师长等。通过他们的描述，你就可以发现自身原来没有发现的一些特质。经过测试，了解了自己的长项之后，一方面可以在弥补自己的弱项上下功夫，另一方面，在工作环境选择上，就可以做到知己知彼，有所回避。我们不难发现：CIO要想成功做好职业规划，首先要认识自己的优缺点，服务好公司业务，不断培养自己的手下。以此为基础，进则可以公司内部谋求更高的职位，退则可以利用已做出的业绩和建立的人脉，寻找更适合自己的归宿。CIO迈向CEO的机会是有的，不过挑战可不低，要克服的问题也不少。其中有几个重大的挑战，包括IT人员常面临的技术本位、商业观念薄弱、领导与沟通能力等问题。二、转型具体的条件新一代的CIO需要成长为商业和技术的创新者——既了解业务又精通技术的IT部门负责人。因此CIO需要主动突破传统角色定位，从单一的技术管理者成长为策动企业创新与变革的合作伙伴和业务领袖。然而我国现有的技术型人才占整个IT人才的80%，如何从竞争激烈的技术红海中找到蓝海，是每一个IT从业者都应提前考虑的。从IT从业者目前的情况、未来的金融危机的冲击来看，CIO职场的蓝海之路不妨先从服务管理、销售业务着手，充分利用自己的技能，再加上相关的学习和培训，从以往的技术实施专向以服务为主的顾问式销售主管、技术型销售领导、多元化人才发展，将是一个不错的选择。转变思维增强信心。时代在进步，思想在升华，社会、企业对CIO的要求也越来越高，销售对CIO来说既是挑战也是机遇，CIO只有在不同时期适应形势，随需应变，转换角色才能多条活路，经得起各种风浪考验。因此CIO不妨多用销售的眼光、客户的业务需求来看待技术项目，不要习惯性从技术角度来想，这个非常重要，并学会快速的了解变化、响应变化，提高自己的业务敏捷性(即随需应变的能力)。而且即然形势所逼，转型成为销售主管，CIO就要坚定信心，铁了心做销售，要勇于向成功的前辈学习，不要怀疑自己的转型能力与机会。加强销售学习提高营销常识。CIO在营销常识和经验上，可谓“一穷二白”，因此必须“恶补充电”。CIO可品味一些诸如卡耐基人际沟通技巧之类的书籍，反省自己以往人际沟通的缺陷;重要的是，平时要注意多与人沟通，培养自己的沟通技能，跳出自己工作的小圈子，设法与客户、供应商、合作伙伴等多交流;多参加一些销售人员的聚会或是培训课程，给自己洗洗脑，从个人中心的思维方式转换到客户中心的模式中;CIO也要学习一些不同行业不同企业管理的知识，锻炼自己整合能力，能针对企业不同的资源条件，提供出具有可执行性的解决方案。三、转型后的适应转型前是要做好准备，但关键还是转型后的适应。转型后的真实工作环境是我们无法模拟的，准备的再充分也会有疏忽，关键还是看临场发挥,CIO对于新的工作不仅仅要在思维上发生质的变化，同时还要能快速的适应新的环境及承担起相应的责任。CIO在信息化中定位自己的角色CIO在管理信息化项目的时候，确认项目所涉及的利益干系人很有必要。从某种意义上来说，确定项目关系人是项目前期准备过程中一个必不可少的工作。它是后续项目顺利推进的一个基础。笔者认为，CIO在管理信息化项目的时候，确认项目所涉及的利益干系人很有必要。因为只有确定了信息化项目所涉及的相互干系人，才能够在未来项目的推进中，把工作分配到人。所以，从某种意义上来说，确定项目关系人是项目前期准备过程中一个必不可少的工作。它是后续项目顺利推进的一个基础。对于这一点，笔者感同身受。为此，笔者跟大家分享一些信息化项目干系人管理上的一些技巧。或许能够给各位CIO在信息化项目的管理上带来一些启示。建议一：项目发起人，决定了信息化管理项目前进的方向笔者认为，信息化项目发起人对于项目的认识，直接决定了项目前进的方向，以及决定了项目可以走的有多远。在国内的大部分企业中，CIO往往不是信息化项目的发起人，因为他们在企业中所拥有的权力还是比较小的。企业若要部署一个信息化项目，如ERP项目，其发起人往往是企业副总级别以上的人物。因为只有站在这个岗位上的员工才有这个权力去发起影响到整个企业的信息化项目。根据笔者的经验，这个项目发起人对于信息化项目的认识，直接决定了信息化管理软件未来发展的方向。如笔者以前服务于一家企业，他们要上一个ERP系统。那时候，ERP项目的发起人是企业的总经理，其主要负责企业的销售、采购与财务，并不直接负责生产方面的事务。在他眼中，ERP系统就是一个进销存管理系统。最多只是加了财务管理方面的功能。结果，一个ERP项目下来，在生产管理上涉及甚少，只涉及到一些基本的领料、入库功能。对于工序管理、边角料等等都没有涉及。所以，只短短半年的时间，ERP项目就告竣工了。在总经理眼中，觉得这个ERP项目已经是比较完美了。但是，现在回过头来看看，其实，这家企业的ERP项目已经走进了死胡同。因为这家企业主要是以加工生产为主，生产管控是其管理上的薄弱环节。但是由于项目发起人，企业的总经理对于ERP软件认识的错误，导致ERP软件很少涉及到生产管理的领域。而在项目进行过程中，大家又碍于总经理的权威，都只会顺从。最好就把一个好好的ERP信息化项目搞成了一个简单的进销存软件。所以，笔者认为，信息化项目的发起人对于企业信息化管理软件的未来走向具有决定性作用。另外，项目发起人对于项目发起的目的不同，对信息化项目的未来走向也具有很大的影响力。如有一家企业，他们要上一个CRM项目。但是，上这个信息化项目并不是项目发起人的本意。而是因为他们的客户要求企业上CRM项目，否则的话，就无法接到他们的订单。这种情况，在一些外贸型企业特别常见。因为一些国外的客户，他们认为，企业上信息化管理软件的多少直接跟企业的管理水平挂钩。企业的信息化管理越普及，企业的管理文化也就越高。为此，CRM项目的发起人企业销售总监为了多接一些销售订单，即使其意识到企业还没有到上CRM项目的程度，也不得不违心的要求CIO在企业中部署CRM信息化管理软件。而这对项目的影响，就是企业项目团队只追求项目的进度，而项目的质量反而不是最重要的内容。可见，项目发起人对于项目的成败、以及项目的质量都具有直接的关系。若不是CIO自己发起信息化项目的话，则一定要搞清楚项目发起人发起这个项目的意图。最好能够托其所好，根据信息化项目发起人的意图来选择合适的项目实施策略。如当项目发起人急着立功的话，那么就要采取“先固化、后优化”的实施策略。即先把项目上上去，让项目发起人有一个邀功的借口；然后再在项目发起人的支持下，对信息华管理软件进行逐步优化。如此的话，CIO在部署信息华项目的时候，就会轻松许多，遇到的阻力也会比较小。建议二：选择合适的项目负责人企业中信息化项目负责人跟项目发起人往往不同。这跟一些实际项目不同。如企业要开发一个新产品，此时，往往新产品项目发起人是项目的负责人。但是，信息化项目往往于此相反。如上面提到的企业总经理发起的ERP项目，往往最后项目经理的位置不会是企业总经理。而且，说句实话，总经理若担任这个岗位，可能还不怎么合适。因为笔者认为，一个合格的信息化项目负责人，往往需要具备如下几个条件。一是对于信息化项目所涉及到的主要领域，要有比较深刻的认识。如对于制造型企业实施ERP项目来说，其成功的关键是生产管理模块。所以，单从这个角度讲，让生产厂长担任ERP项目的项目负责人可能会更加的合适。而对于客户关系管理项目来说，则销售总监或者销售经理具有更大的话语权。二是项目经理人要有足够多的时间与精力参与到信息化项目中来。若一个项目负责人，在项目期间，总是要出差。在整个项目期间，他是神龙见首不见尾，难得出现几次。那么，除非企业的项目小组成员都是圣人，否则的话，项目很难保证有一个很好的结果。因为在项目推进的过程中，往往每个项目小组成员都代表了自己部门的利益。故利益争夺是不可避免的。若项目经理没有足够的时间与精力在中间周旋的话，那么在项目进行的过程中，就会上演一场场踢足球大战。最好弄的不好，项目就会以失败告终。三是项目负责人要具有一定的权力。就正如上面所说的，项目负责人要协调各个部门的利益关系。若项目经理没有这个权力的话，那么其就会到处碰壁，碰个满头包。而且，信息化项目其规模越大，其所涉及的部门、所需要用到的资源也就越大。只有在企业中具有一定权利的员工，才有能