温兆文成本作业法

Thewaytodiscoverwaste作业成本管理实战训练PracticalTrainingofActivityBasedCosting主讲人：MarkWen理念篇戴尔公司的ABC管理谁动了我的奶酪？红星文具厂是生产圆珠笔的厂家，三月份北京公司取得5万支订单，南京公司取得10万支订单，每支合同价是4元。圆珠笔是由笔芯、笔杆和笔帽组成，其中每支笔芯采购价格是1元，笔杆是0.5元，笔帽是0.3元，每生产一支笔需要付给工人0.2元。同时生产圆珠笔的设备及厂房折旧每月15万元。错在哪里解决之道传统成本法下变动成本法下未解之谜：这药该我吃吗？五月份，北京公司接到了A505型五万支订单的合同，每支售价格４元，天津公司又接到了一单订货B505型１０万支的出口合同，每支５元，但客户要求对这批圆珠笔加做抛光工艺．增加设备折旧２１万元，请问北京和天津公司会各挣多少钱？计算利润北京公司天津公司合计销售量51015售价45销售收入205070销售成本直接成本102030间接成本？？？？？？36利润？？？？？？4财务分析意见根据会计报告的数据，北京公司业绩滑坡，主要原因是公司经营不当，建议北京公司积极开拓市场提高销量，同时考虑将目前的销售价格由４元提高4.5元．北京公司总经理张军明知道没有涨价可能，但也一筹莫展．但由一个问题他始终找不到答案，一单不下，没有亏损，５万支订单，明明可以挣钱，怎么到了会计手里就赔钱呢？于是，他向在大学里当教授的同学请教，教授告诉他会计没算错帐，是自己不懂行．从此他不敢再怀疑会计，可是心中的那个结一直没有解开．．．．．张军的发现北京公司总经理张军，找来会计成本计算表，进行研究，突然，抛光工艺增加的间接费用与Ａ５０５无关，为什么要分摊到Ａ５０５头上？于是他重新计算了自己的成本，发现五月份他是赢利的！计算结果北京公司天津公司合计销售量51015售价45销售收入205070销售成本直接成本102030间接成本５3136利润５-14Kohler,EricL.的发现科勒思想，间接费用越大，比重越高，传统会计成本核算（按照产量或工时比例分配间接费用的方法）偏差就越大。其原因是，传统的成本计算方法，预先假定了一个前提，即：直接成本在总成本中所占的比重很高。G.T.Staubus的解决之道成本计算的对象是作业，而不是某种完工产品。成本不应该硬性分为直接材料、直接人工和制造费用，更不是根据每种产品的工时来计算分配全部资源成本（无论直接的或间接的），而是应该根据资源的投入量和消耗额，计算消耗的每种资源的“完全消耗成本”。关注的核心应该是从资源到完工产品的各个作业和生产过程中，资源是如何被一步步消耗的，而不是完工产品这一结果。RobertS.Kaplan的解决之道产品成本是制造和运输产品所需全部作业的成本总和，成本计算的最基本对象是作业，产量耗用作业，作业耗用资源。即：对价值的研究着眼于“资源→作业→产品”的过程，而不是传统的“资源→产品”的过程。成本计算应该以作业作为确定分配间接费用的基础，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身，通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点，并且使以往一些不可控的间接费用变为可控。所以，ABC不仅仅是一种成本计算方法，更是一种成本控制和企业管理手段。在其基础上进行的企业成本控制和管理，称为作业管理法（Activity-basedManagement,以下简称ABM）操作篇－建立模型企业运作链（OperationCircle)钱客户产品／服务人企业消耗的形成．．．．．．．．．．作业（Job）作业分解标准（CriteriaofJobVerification)讨论：请确认下列事项的作业构成出租车运营出纳治病作业链（JobChain），讨论：确认作业的逻辑关系根据上述事件的作业构成建立各作业之间的逻辑关系，用流程图方式标明动作（Activity)动作识别标准（ActivityVerification)讨论：请确认作业的动作构成记帐看电视听课动作链(ActivityChain)讨论：请确认动作的逻辑关系根据上述动作罗列，请用绘制流程图方式建立个动作之间的逻辑关系价值链（valuechain）是指最终目标考虑，立足于经营的最后一个环节来看，识别和建立作业链和动作链中价值的传递、增值（或损失）过程和增值（损失）程度，以及与最终价值的关联程度。增值作业与产品价值分析讨论：请确认作业与产品的价值关系国庆节放假七天，张敏决定带着妻子、孩子一家三口去九寨沟旅游，共交了４５００元团费。全家非常高兴，孩子激动得睡不着觉，老师要写一篇九寨沟旅游的文章。全家每天晚上饭桌上谈论最多的话题就九寨沟。十月二日，他们随团来到九寨沟，进大门之前，在旁边的纪念品商店转了转，张敏的妻子看到一只玉镯很漂亮，非常喜欢，想花２００元买下。张敏知道佛主脚下无信徒，旅游点没真货，坚决不让买。两人发生了激烈争吵，妻子硬是买下了。但两人互相生气，互补理睬，孩子看到父母不高兴，也老实很多，一路无话，看山，不是山，看水，不是水，看人，不是人，三天旅游结束，回到家中，各人继续自己的事情，也恢复了往日的气氛。晚饭桌上还是东家长西家短，但从不再提“九寨沟”。成本动因（costdrivers）成本动因的数量确定成本动因的选择讨论：请确认下列动作的成本动因宾馆大厅照明住店人数营业时间职工人数抛光设备运行时间产量耗水量销售量工时作业成本库（JobCostingCenter)作业成本库，是指某个作业项下若干动作实施过程中所发生的对资源的消耗归集。（1）单位水平作业中心，即生产每一单位产品所发生的作业量不变，作业总量随产量变动，如原材料耗用中心。（2）批次水平作业中心，即生产每一批产品所发生的作业量不变，作业总量随生产批量呈正比例变动，如生产调度、计提准备、质量检验中心。（3）产品水平作业中心，即为支付生产每类产品或劳务所发生的作业总量随着产品的项目呈正比例变动，如产品测试中心。（4）维持水平作业中心，为了维持生产环境所发生的作业，如冬天取暖、夏天降温、车间照明等中心。ＡＢＣ模型设计操作篇－ＡＢＣ间接成本的分配作业成本分配率＝该类作业的间接费用／该作业量某产品应分配的某类作业成本i=该类作业成本分配率×该产品消耗的该类作业量该产品应分配的全部作业成本=∑i红星文具厂作业量统计作业名称间接费用成本动因Ａ５０５Ｂ５０５合计采购作业45000批量２８１０仓储作业30000重量４０７０１１０笔竿制作70000设备运行小时８８１８２70笔芯制作120000设备运行小时６１１７５组装作业60000产量５１０１５包装作业35000产量５10153600004红星文具厂作业成本分配作业名称间接费用分配率Ａ５０５Ｂ５０５采购作业45000仓储作业30000笔竿制作70000笔芯制作120000组装作业60000包装作业35000360000设置JBC帐户和ABC明细帐JobLedgerandActivityLedgerABC记帐(ABCBooking)当直接消耗发生时：借：贷：当间接消耗发生时：借：贷：当间接消耗分配时：借：贷：ＡＢＣ成本报告设计操作篇－ＡＢＢ讨论：预算管理以后的怪象发强科技公司是一家电子开关制造企业，已有十年历史，公司在开业两年后就推行了预算管理。公司在编制费用预算时基本是依据上年实际开支，结合今年业务预算，而确定今年费用预算总量。八年来，公司销售规模增长１５０％，但公司费用增长了２８０％。今年竞争压力加大，毛利空间比去年下降了２０％，公司处境困难，请讨论发强公司困难的原因和出路零基预算－ＡＢＢ作业Job动作Activity人Person手段Tools对象Object任务task结果Result目标target人丁成本预算HeadBasedBudgeting技能成本环境成本社会成本寻求成本获得成本教育成本辞退成本场地成本安全成本卫生成本办公成本交通成本舒适成本医疗养老住房子女动作成本预算ActivityBasedBudgeting)对象成本预算ObjectBudgeting手段成本预算ToolBudgeting动作实施预算ProcessingBudgeting寻求成本获得成本运输成本储存成本筛选成本保管成本毁损成本清理成本寻求成本获得成本运输成本安装成本修理成本场地成本清理成本能源成本辅助成本环境成本品质成本推广成本交易成本维护成本练习：请编制出租车作业成本预算操作篇－ABMＡＢＭ团队组织人力资源专家采购工程师产品设计专家工艺设计专家作业中心负责人财务管理专家作业管理与流程再造动作评价（ActivityEvaluation)动作评价岗位评价人力资源管理工艺评价生产管理物料评价研发管理成本评价财务管理无增值动作识别非增值作业（nonvalue-addedactivities）：是指对满足组织需要或提高顾客价值或满意度没有直接帮助的行动。有助于判断动作是否增殖：请判断以下动作是否具有增值性挂号医生诊断B超CT治疗康复健康教育医疗设备修理、设备闲置排队。无效动作识别“一个悠闲老太太的寄信经历”一个悠闲老太太可以花一天时间来写一张明信片，并寄给她在伯格那奇的侄子。她的作业是这样的：一个小时找明信片；一个小时找眼镜；半个小时查地址；一个小时零一刻用来措辞；二十分钟用来决定去街对面邮局寄信时要不要带伞；老太太经过一整天疑惑、焦虑和艰辛之后，累得趴在地上，动弹不得。低效动作识别一篇报告的诞生经历领导A部门王科长李副科长科员小张赵副科长B部门黄科长科员小郑增加下属互相提供工作讨论：出租车运营作业评价成本节约—作业分享（activitysharing）成本节约—作业减低（activityreduction）成本节约—作业选择（activityselection）成本节约—作业消除（activityelimination）实例研究高明先生在一次运动中右腿关节受伤，只能靠双拐走路。他来到北京某专治运动损伤的医院治疗。早晨七点中来到医院，排队挂号，到八点半挂上号，上三楼门诊，将病历和挂号交给护士，得知前面有二十人排队。高明只好等待，到十一点半，高明进入门诊室，医生询问受伤过程，建议做ＣＴ检查。三分钟后，高明来到一楼ＣＴ室，被告知需到二楼交款。来到二楼交款处，被告知需去三楼护士处划价共1300元。划价交款后，高明来到一楼ＣＴ室，门前排队十一人，每人１５分钟，仍需等后三小时，高明决定放弃ＣＴ，来到收款处要求退款，被告知需要医生签字，来到三楼门诊，向医生申明不做ＣＴ，并希望医生开点跌打损伤的药就可以了，医生同意。高明持处方到二楼划价处划价后，到收款处办理退款和交款，并持一楼中药房取药，药房告知，此药没有，请医生改处方。高明返回三楼找医生，医生不再无法修改。决定退掉，护士签字，来二楼收款处退掉药钱。高明一瘸一拐地走出医院大门，一看手表已经下午三点。高明为治疗腿伤消耗时间８小时，医生消耗时间３分钟，高明除交三元钱停车费外，没有其他支出。三个月后，高明完全恢复。ＡＢＭ总结动作核算ＡＢＣ动作分析ＡＢＡ动作预算ＡＢＢ动作优化ＡＢＲ动作评价ＡＢＥ作业作业作业产品／服务ＡＢＭ适用调查国家应用比例加拿大14％澳大利亚17％英国为6％美国36％马来西亚13％实施作业成本法的原因主要有：①现存成本信息不准确；②面临相对较激烈的竞争环境，例如与日剧增的自动化生产；③目前缺少制定决策的信息，如非财务信息；④目前面临资源分配的问题。不实施作业成本法的原因主要有：①作业成本法太复杂太耗时；②目前的会计系统还够用；③采用作业成本法的收益不确定；④缺少经验；⑤员工不熟悉或不愿意使用作业成本法；③管理决策或过程中的不便；⑦高昂的实施费用；⑧选择成本动因有困难；⑨目前缺乏先进的计算机技术来降低开发作业成本法和跟踪作业活动的费用；⑩人力资源的缺乏和过高的培训费用。结业测试培训课程1.国际规范预算管理进阶训练2.财务分析与控制训练3.内部控制设计及流程优化训练4.登上金字塔——非财进阶训练5.财务人员团队建设和心智开发训