采购核心管理技能培训课程(1)

《采购核心管理技能》——采购培训系列课程2003年5月24日OHT0-1某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做核心能力。核心能力核心能力的表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组织机构投影2-1有价值稀缺难模仿竞争力的特征人力资源竞争力个人能力团队能力企业能力投影2-2行为模式OHT4-1需要行为目标做什么、为什么如何做想做（知识结果）（技巧工具）（欲望态度）成功的习性OHT4-1个人成功：主动积极要事第一确立目标人际成功：双赢思维统合综效知彼知己蓄势待发方式：5人一组规则：1）每人收到一个信封；2）游戏过程中禁止讲话；3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以动手去拿。4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你一定要收下。5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。《拼图》游戏说明主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属。主管课程目录1.主管的地位和处境2.主管的工作与众不同3.主管的角色与能力发展4.主管的管理环境和人际处境5.与下属\上司的人际关系6.管理工作五项职能7.高效人际沟通培训目的树立正确的采购管理理念明确采购管理人员的主要工作职责掌握基本采购管理方法技巧，提高效率管理层次与角色正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、经理助理主任、班组长经营决策者计划组织者监督执行者知识员工七项能力如何学习技能文字读写技能听说交流技能解决问题与思维创新个人技能团队技能组织与领导技能方式：6~7人一组：总经理1人，经理1人，部属3~4人，观察员1人规则：1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明；2）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通并通过观察员传递；3）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观察员外）；4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理；部属之间也可进行沟通；5）以最快完成任务为优胜。讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。《迷你企业》游戏说明管理层次与工作职责做什么、为什么方向/目标如何做方法/技巧何时做操作/行动经营决策者计划组织者监督执行者管理层次与能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求OHT3-2环境封闭系统资源转化过程成果主管OHT3-3环境开放系统转化过程主管资源成果OHT3-4少女与老妇倒梯与顺梯6个与7个X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；OHT4-1Y理论必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。词汇的选择OHT3-5合作、团队工作开放、商讨包括、留有余地有力的承诺可变性主观可改变价值、学习我们可能和将会有时不会教训你（他）们总是，从不应该但是试试不能错误责怪、对立、分割、排斥控制、命令对前内容的取消、折扣不成功的籍口不可变性客观难改变羞耻、内疚含义词汇含义词汇管理过程（循环）规划组织配置指挥控制OHT3-11NVQ五阶结构级别工作范围应具备的能力责任和自主权与其它人关系相应职务一级一定范围从事常规的可预测的能力负责相关责任无自主权接受指令实习生（半熟练工）二级较大范围从事复杂、非常规格的能力负有一定责任和自主权与他人合作一般工作人员（熟练工）三级广泛领域从事复杂多变、非常规的能力负有相当责任和自主权对他人工作进行监督和指导专业技能人员初级管理人员四级广泛领域从事技术复杂、专业性强条件多变的能力负有很大责任和个人自主权需要时负责分配他人工作和资源高级技术人员中级管理人员五级广泛领域不可预见的条件独立驾驭复杂技术的能力负有重大责任和极大的个人自主权经常分配他人工作和资源高级技术负责人员高级管理官员知与做“新经济就是知识经济。美国需要的经济战略，是迈向二十一世纪的知识经济。而实现教育领先将比以往任何时候都重要。掌握知识就是掌握一把开启未来大门的钥匙，不在乎他们学了什么和知道什么，而在乎他们会做什么。”美国克林顿，1993知与做知做学历、文凭≠学了什么知道什么能力、资历学到什么能做什么针对什么的培训能力高能力低有问题无问题与能力无关的问题与能力有关的问题对培训功能的新认识过去现在用训练来补漏洞为失误而训练由下而上用发展能力来掌握机会为提升而训练由上而下人力部负责以培训个人为主以强化工作能力为主各部主管负责以培训团队为主以提升个人能力为主.沟通模式《单、双向沟通》游戏说明方式：3人一组：传递者1人，接收者1人，观察员1人规则:1）每组按序编号，其中单数为单向沟通组，双数为双向沟通组，各组均收到一套图形纸；2）单向沟通组：•传递者与接收者背对背坐•传递者只准以口头语言传递信息，指导接收者绘图•接收者在绘图过程中不准发问及发出声音3）双向沟通组：•传递者与接收者面对而坐（但不能暴露图形纸）•传递者以口头语言传递信息，指导接收者绘图•接收者可向传递者发问4）观察员分配角色，分发图纸，严格按要求进行监督，并记录完成时间和绘图正确率。讨论：单\双向沟通的优劣？约哈里窗游戏说明方式：人数不拘规则:1）每人就自己知道的本身优缺点记录于《自我坦露表》中的“自己知道的”部分。2）每人选你最熟悉的同组(2位以上)学员给予这些人优缺点的评价，记录于《对他人评价表》并尽量以简扼的事实说明，避免使用泛泛之谈或形容词。3）将别人对你的评价（如有）记录于《自我坦露表》中的“别人以为的”部分。讨论：自以为与他人以为的差异？如何缩小差异？OHT6-4约哈里窗盲目秘密自知自不知开放未知人知人不知OHT6-4约哈里窗盲目秘密自知自不知开放未知人知人不知OHT6-4约哈里窗盲目秘密自知自不知开放未知人知人不知OHT6-4约哈里窗盲目秘密自知自不知开放未知人知人不知OHT6-4约哈里窗盲目秘密自知自不知开放未知人知人不知风险表露人际开放常规操纵OHT6-4沟通风格人际沟通媒介无声有声语言非语言OHT7-2口头类语言体态书面各类体态语言各类体态语言各类体态语言各类体态语言体态、声调、内容的影响体态内容声调55387沟通无效实例上司所说的话1）看完预算之后，我再考虑给你的部门增加一个人手。OHT7-4（a）上司的原意大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。部属听到的意思我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。上司所说的话2）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司的原意你需要再努力一点，而且我相信你做得到。部属听到的意思如果再落后的话，你会被解雇。沟通无效实例上司所说的话3）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司的原意一个礼拜以内，我需要那份报告。部属听到的意思停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。沟通无效实例上司所说的话4）在北京有个空缺，正好适合你。我们希望你去，不过你可以考虑考虑。上司的原意如果你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是可以留在这里。这件事情由你做决定。部属听到的意思你不想去，就可以不去。不过，如果你不去的话，恐怕得自行辞职了。沟通无效实例上司所说的话5）你的属下似乎无法及时完成工作。我希望你去了解一下情况，然后矫正过来。上司的原意跟你的属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。部属听到的意思我才不管你的头有多大，你一定要给我那么多的产出。除了你的问题之外，我这边就已经有一大堆解决不完的困扰了。沟通无效实例密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-3.6m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）.人际距离《书画传令》游戏说明方式：8人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序编号。规则1）游戏开始时，每组1号学员到主持人桌前仔细看清桌上的图画，时间为10秒钟，然后凭印象画出图。1号学员完成后，2号学员到主持人桌前看1号学员画的图，时间也是10秒钟，然后也凭印象画出图，依此类推，直到最后一位学员完成。2）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。3）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。讨论：本游戏给你什么启示？《书画传令》游戏《请听我说》游戏说明方式：选2人，1人为倾听者，1人为倾诉者，其他人为观察员规则：1）倾诉者有1份〈请听我说〉单,观察员有1份〈观察员记录表〉。2）由倾诉者从〈请听我说〉单中选取一段话，以自然方式向倾听者说出，并开展约十分钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录于〈观察员记录表〉。3）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做出小组评分，并推派代表简述理由。讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？有效倾听的建议·停止说话如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中人物）：“多给别人耳朵，少给声音。”OHT7-5（a）·设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”。·提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为了要了解而倾听，但不是为了要反对。·去除涣散的精神不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会安静一点？·与说话者一齐融入他的话中设法帮助自己能彻底了解对方的观点。·要有耐性给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。OHT7-5（b）有效倾听的建议·控制你的脾气生气的人容易误解意思。·批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来”，然后开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。·提问题这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。·停止说话这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你就无法倾听。沟通模式意念意念意念1.意念2.表达方式3.传送途径7.行动5.理解4.收到6.同意