高效沟通技巧(全) 免费

高效沟通技巧█讲师资历国内领导力专家。北京大学经济学院企业家研修班特聘教授。清华大学总裁班特聘教授。萨提亚模式专业咨询师《总裁》杂志培训栏目的特约主持人。曾在北京工人体育馆为7000名听众进行领导力培训，好评如潮。█部分服务客户讲师简介IT类企业：朗讯科技、Google、诺基亚、联想集团、UT斯达康、新浪、华为电信类企业：广东电信、广东移动、广东联通、北京网通、山西网通大型国企：中国石油、航空一集团、红塔集团、三峡总公司、河北电力、贵州电力、天津电力、银行:中国银行、建设银行、光大银行、招商银行、北京银行、温州银行其它：公安部、通用汽车、本田、国航、海航等近百家大型企业使你上课取得成功的关键•积极参与课程，乐意分享经验•勇于提问，讨论时不要偏离主题•请不要在别人发言时私下交谈•以开放的思维倾听他人不同意见沟通重要吗?讲座题纲•高效沟通的基本原则•人格特质与沟通技巧•高效沟通技巧第一讲：高效沟通的基本原则•沟通的意义•沟通的基本原则•沟通的神话昨天今天个人成长的阶梯沟通的基本原则•我是沟通结果的责任者•沟通从废话开始•所有沟通不良都是人际关系不良的表象•重要的不是你说了什么,而是人们听到了什么•重要的不是你说了什么,而是人们看到了什么•重要的不是你说了什么,而是你听到了什么沟通的神话•我们想沟通时才在沟通•词汇对说话者和听话者意思是一样的•我们的沟通主要靠词汇•说什么比怎么说更重要•沟通是信息从讲话人到听话人的单向流动信息内容译码理解沟通渠道编码反馈噪音或干扰因素发送者接收者沟通基本模型•双赢/无交易•买卖不成人意在。首先寻求双赢。在争取双赢无可能之后，欣然同意保留彼此差异。•双赢•花时间与气力寻找让自己与他人都满意的方案。•赢/输•永远在比与争之中，自己的赢以他人的输为代价。人际交往的六种思维模式•输/赢•缺乏勇气表达自己的看法和感受。胆量小，懦弱，害怕得罪他人或失去他人的宠爱与接受。•输/输•妒忌/批评他人，无勇气表达自己无能力理解他人，嫉妒或批评他人，损人不利己。•赢•在本可以互惠的人际关系中仅仅考虑自己。人际交往的六种思维模式•正直：忠实于自己的感受、价值观和承诺。•成熟：有勇气表达自己的想法和感受，用体谅的心看待他人的想法及感受。•富足心态：相信世间有足够的资源，人人得以分享。双赢的品格第二讲：人格特质与沟通技巧•性格定义•人格特质的分类•人格特质与沟通技巧主动.外向.快被动.内向.慢事情.结果.独立人际.情感.关系力量活泼和平完美•一个人经常的行为特征，以及因适应环境而产生的惯性行为倾向。包括显性行为特征和隐性心理倾向。什么是性格活泼型•表象与社交快乐、引人注意、大声、表面、马虎、无条理、好动、迟到、数字不敏感、多朋友、健忘、需要认同、先张嘴后思考、喜道歉、热情、插嘴、好赞美、夸张、新鲜感、故事大王、舞台高手•情感与身心生活在今天、心宽体胖、天真、长不大的孩子、沾火就着、不生气、不记愁、积极、感染力、活力、感性、艺术爱好者、外向情感、享乐型对自己无所谓，对他人也无所谓完美型•表象与社交严肃、得体、礼貌、矛盾、紧张、怕别人不在意，又怕别人太在意、怀疑、敏感、交友慎重、忠诚、先思考后发言、分析、深刻、难赞美、有条理、整洁、节省、规律•情感与身心分析型、生活在自己的内心感受里、消极、忧虑、消瘦、习惯计划、难以行动、高标准、认真、杰出的专业人士、理性对自己要求严格，对他人也要求严格能力型•表象与社交自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是浪费时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气•情感与身心工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱对别人要求严格，对自己无所谓和平型•表象与社交和平、休闲、缓慢、不愿引人注意、安静、稳定、善良、无侵害、朋友多、聆听者、机智、幽默、能不开口尽量不开口、旁观、调节矛盾、避免冲突、刻意和谐、难以决定、面面俱到、和事佬、好领导对别人不要求，对自己不苛求与活泼型沟通•让他们参与讨论观点、思想和创造性观点，认可他们的努力•不要直接进入分析，尽量共同开发多一些观点•愉快的气氛，动作稍快•表现出对他们“个人”感兴趣•当你们达到共识，将特别的细节罗列清楚诸如什么，什么时候，如何等等。确保你们双方同意并将一切写下来（不仅是因为活泼型的沟通者喜欢书写的方式，而是因为他们很容易忘记）•对他们的外貌，创造性的思维，说服力和感召力及时认可或赞扬•容许他们谈论他们自己并采用提问式的对话方式让他们“一吐为快”•如果你有他们所敬佩的人的支持，活泼型的人更容易相信你的观点补充材料与完美型沟通•尽量支持思考者的条理性、思想性的沟通风格，注重行动和行事方法•全面的、有系统的、准确、完善的准备工作•列出你计划的优势和劣势，对劣势有可行性的方案供选择•进行细节的解释，并解释如何产生结果•思考者喜欢书写的形式，所以用备忘录或信件的形式进行随后跟踪•提供坚实、切实的证据（不是哪个人的观点）来证明你是真实和准确的•不要急于要求作出决定，给他们时间进行思考和分析来证明你说的话•表扬他们的高效率，有组织和全面的考虑补充材料与力量型沟通•尽量支持他们的目标和目的•他们谈论事情的结果，不要纠缠过程中的细节•提问题容许他们给予简短的答复•使沟通保持工作性质，不要将重点放在建立私人关系上，除非对方希望如此•对于他们的观点给予认可或反对而不是对个人如此•争论时对事不对人•准确，高效，时间性，条理性•如需影响力量型人的决定，你应该从事与结果的关系出发去分析可能性补充材料与和平型沟通•尽量耐心地聆听和以不敏感的方式提问，对他们的看法表示赞同•用时间想一想，判别他们的真实目标和目的•不要轻易地下结论，因为他们往往将观点隐藏起来•当你不同意他的时候，避免争论，以分享个人观点和感受的方式讨论•给他们时间让他们建立对你的信任•交谈的时候采用非正式，慢一些的举止•赞扬他们的团队精神，以及“能够与他人很好相处”的能力补充材料•没有完美的个人，只有完美的团队。•了解自己，理解他人。•理解是信任的基础，信任是沟通的前提。•别拿性格当借口。结论第三讲：高效沟通技巧•发送者常见问题•渠道及常见问题•倾听及常见问题•提问与反馈沟通是个过程•明确沟通的目的•沟通内容的整理，必要时用笔记录•沟通的策略分析（5W1H）发送者•听众错位•应该与上司沟通的，却与同事进行沟通（传递负面信息）•应该与同事沟通的，却与上司沟通（告黑状）•应该与自己上司沟通，却与旁部门上司或越级沟通•越级汇报（不是申告）•应当对内沟通却成为对外沟通（家丑不可外扬）•性格错位发送者常见问题•准备不充分•沟通前没有沟通计划，心中无数。如沟通目的和效果、主要内容、如何展开、如何结束、如何总结等等。•资料及现场状况准备不足。沟通遇到挫折会感到措手不及，思路混乱、忙于应付、临时找答案甚至轻易承诺。发送者常见问题•表达不当•口不择言•使用方言•侵犯别人隐私•态度张狂，具有侵略性；或过于谦虚，无法传递信心•没有建立信任，直接进入主题，沟通缺乏基础发送者常见问题•准备不充分•沟通前没有沟通计划，心中无数。如沟通目的和效果、主要内容、如何展开、如何结束、如何总结等等。•资料及现场状况准备不足。沟通遇到挫折会感到措手不及，思路混乱、忙于应付、临时找答案甚至轻易承诺。发送者常见问题•不注意听众反应•缺乏情绪敏感度•缺乏社交敏感度（对方不断看表或不断调整坐姿）•只是单纯想灌输，不重视他人要表达的想法发送者常见问题•错误的身体语言（眼神、笑容、点头、手臂、腿）•时间地点不当•错误地点，错误的话题•注意细节，防止误会（敏感问题开门沟通）发送者常见问题•渠道使用正确•有足够渠道可供选择•渠道自由畅通渠道•渠道错位•应该应该正式渠道沟通却通过非正式渠道沟通（谣言满天飞或破坏权威）•应当会议沟通却选择一对一沟通（复杂化，降低效率）•应当一对一沟通却选择会议沟通（占用他人时间/使用会前会）•没有足够渠道可供选择•沟通渠道比较单一/正式。（请举出目前已存在的沟通渠道以及建议推广或增加的推广渠道）渠道常见问题•倾听应占50%的时间，提问占25%，说占25%•往往是听和问的人在主导谈话并达成目标•同理心倾听倾听•集中精力•排除干扰，积极投入•随时提醒自己交谈的目的•开放的姿态•克服自身偏见和情绪•不要急于判断倾听的技巧•积极回应•使用鼓励性语言•适当重复•即使澄清•适当的身体语言•示意周围安静•拿出笔记本•身体前倾，稍微侧身面对对方•保持眼神交流•点头微笑等等倾听的技巧•积极回应•使用鼓励性语言•适当重复•即使澄清•适当的身体语言•示意周围安静•拿出笔记本•身体前倾，稍微侧身面对对方•保持眼神交流•点头微笑等等倾听的技巧忽视听假装听选择听注意听同理听五种听人讲话的习惯•听什么：为懂而听，听懂信息，听懂情感。•标准：只有当对方认定你听懂时，才叫听懂。•规则：只有当对方认定你听懂时，才能讲话。•方法：☺不打断☺不劝告☺不解释☺不评估☺重复☺注意对方情绪同理心倾听•什么时候使用？•当双方关系重大时；•当任何一方冲动时；•当对方对你无信任时；•当对方说你没听懂时；•当事实或数据复杂时。同理心倾听•什么时候使用？•当双方关系重大时；•当任何一方冲动时；•当对方对你无信任时；•当对方说你没听懂时；•当事实或数据复杂时。同理心倾听•开始话题时问题不要太大，要问小YES的问题•用开放式问题了解详情•用封闭式问题引导谈话方向和结果发问的技巧观念偏见情绪勇气环境信任固执急于判断主观主动沟通意识企业文化干扰因素与沟通路障•很大程度上，反馈的出现才意味着有效沟通的开始•无反馈会形成黑洞反馈反馈常见问题•不反馈•发送者不了解接收者是否已经准确的接受到信息•接受者不了解是否已经准确接受到信息•在他人寻求反馈时才给予反馈•各自以岗位为界，互不联系。忽视工作的连续性和整体性•上司不问不反馈、不汇报•针对对方需求•反馈应当明确具体，最好提供实例•尽量多一些正面的，有建设性的反馈，而非简单否定•反馈时要把握时机•反馈建议集中在对方实际可以改变的行为•对事不对人•考虑对方接受程度，确保理解如何给予反馈•一位人事部门主管想要了解最近半年来人员的离职状况，交待一名员工统计离职数目，请他三天后报告。三天后接受命令的的员工向主管报告半年内总共离职30名员工。主管接着问他各部门离职的人数有多少，不同年资的离职人员各有多少，男性、女性各占多少人，这位员工一概答不上来，主管不悦地说，我给你三天的时间，你只给我统计一个总离职人数啊！问题出在哪里？沟通的最高境界是说要说到别人很愿意听听要听到别人很愿意说！——卡耐基