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11项目管理(PMP)张斌博士国家外国专家局特聘项目管理专家华为大学、泛太平洋管理学院客座教授美国项目管理协会(PMI®)会员国际认证项目管理专业人士(PMP®)2提纲1.项目管理与日常运作管理的区别2.企业管理地图:战略管理和项目管理关系3.项目管理的9大知识领域4.项目管理的4阶段生命周期和阶段控制5.项目管理的5大过程组和44个过程6.干系人、组织结构与项目治理的关系7.项目管理中的重要理念和工具方法23北京青年报:管理界惊心动魄的三M大战项目管理PMP工商管理MBA公共管理MPA管理学科4如何用一句话来概括工商管理的学习内容..35如何用一句话来概括项目管理的学习内容..61复杂的事情简单化:分解2简单的事情量化:临界值项目管理的四个层次3量化的事情专业化:规律4专业的事情模板化:框架模板47日常运作和项目的关系•工作总可以分为(Operation),或者(Project)。•为企业带来价值•则为企业带来提升价值的能力8项目和日常运作的关系59企业的“管理地图”•项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。•所以,企业的“管理地图”通常分为:–管理(StrategicManagement)–管理(ProjectManagement)–管理(OperationManagement)10企业的“管理地图”611企业的“管理地图”(2)12项目群与项目群管理ProgramManagement协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制项目组合与项目组合管理PortfolioManagement项目或计划与其它工作的组合,确保战略目标的实现子项目Subproject一个项目被分成几个更容易管理的部分,诸如项目的分包,被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理项目的不同层次713项目层次的分解14公司战略和项目战略的结合815项目经理的成功之路知识技能能力控制经验反馈和提高应用和熟练学习和培训16项目成功的要素917项目管理的三维知识体系结构示意图OYZX18什么是项目基础概念什么是项目管理什么是项目利害干系人项目群、项目组合基础概念1019什么是项目请判断以下哪些是项目?找对象1举行婚礼2设备保养3设备大修4中国网通宽带奥运战略启动仪式5中国电信的“号码百事通”6中国移动的“动感地带”720Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct(s)orservice时间、人力、资源、成本、质量上的限制在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行一次性努力的过程项目的定义1121项目定义的3特征确定的期限(Temporary)项目不一定短暂,产生的产品和服务不是临时性的独特的产品和服务(UniqueProducts,Services)古希腊语:不可能两次趟过同一条河重复部件的存在,不影响项目的独特本质渐进明细(ProgressiveElaboration)根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划区别于范围潜变(ScopeCreep)22什么是项目管理在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便达到项目要求;其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理定义在相互冲突的要求中寻求合理的平衡识别需求:项目干系人权衡关系:STCQ,不同干系人确定目标:清晰可实现的目标满足期望:项目干系人的利益13241223项目利害干系人项目干系人包括这样的个人和组织,他们或者积极参与项目,或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响1项目干系人(Stakeholder)定义2在识别需求之前,必须首先识别项目关系人24每个项目都包括的项目干系人有3常见的项目干系人项目经理——负责管理项目的个人顾客/用户——使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的。如新药的顾客可能包括医生、病人以及支付治疗费用的保险公司等项目实施组织——是一个企业,其大多数雇员直接实施项目的各项工作项目赞助人(Sponsor)——执行组织内部或外部的个人或团体,他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源施加影响者:特别关注客户和实施组织的高层1325如何协调干系人利益4项目干系人不同的利益关注冲突和沟通PMI认为:解决冲突应以对客户有利为原则,但必须是合法的利益满足不同方面的需要----平衡和挑战26干系人管理的步骤•Identificationofstakeholder:识别干系人:识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献和作用。•PriorityofStakeholders:干系人优先级排序:按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定•MaintainingEngagement:获得干系人支持:针对不同干系人,制定不同的沟通计划,通过定期沟通(会议、报告、活动)机制管理干系人•MaintainingtheCurrencyoftheStakeholderCommunity:动态管理和维持干系人的变化1427正负力道分析图28项目干系人影响图强影响力弱影响力强烈支持强烈反对第一象限对策:继续保持获得他们支持第三象限第四象限对策:努力转变以获取他们支持第二、三象限对策:沟通,争取他们更多的支持,但无需付出太多的努力1529第一条坐标轴:项目管理九个知识领域在项目管理的体系结构中,是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域123集成范围时间456成本质量人力789沟通风险采购30基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源采购管理沟通管理整体管理风险管理资源的协调、优化配置一致性和完整性防患于未然和应变九个知识领域的层次1631第二条坐标轴:项目的生命周期启动实施成本和人力投入水平开始收尾结束时间计划32与项目生命周期相关的概念:阶段和可交付成果阶段化便于控制管理1一个项目往往可划分成若干个项目阶段阶段划分的越细,说明控制越严密生命周期是全体阶段的集合2可交付成果就是某种有形的,可以验证的工作成果生命周期以可交付成果的划分做为标志31733项目阶段和里程碑1启动243计划实施收尾批准可研项目交接项目完工批准计划资源时间基于里程碑的划分34在项目开始时,成本和人员的投入水平较低,随着项目的进展,在项目收尾时又迅速降低1在项目开始时,成功完成项目的概率是最低的,风险和不确定性也最高。随着项目的进展,完成项目的概率通常会提高2项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高,随着项目进展通常会逐步降低3随着项目的进展,变更和错误纠正的成本一般会不断地增加阶段划分和可交付成果验证的重要性生命周期的特性1835项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化36项目生命周期示例1生命周期示例立项决策阶段立项建议可行性研究设计采购阶段初步设计采购/合同施工图设计施工控制阶段施工招投标项目建设随工验收施工配合竣工验收阶段交工验收结算初步验收决算、终验满负荷运行安装实质性完成主要合同发包项目立项决策完成百分比100%1937项目生命周期示例2需求收集需求分析模块设计详细设计编码评审模块测试集成测试系统测试验收测试安装维护38项目生命周期示例3系统规格接口规格模块规范单元规范编码系统测试集成测试模块测试单元测试测试用例区别和影响?2039第三根坐标轴:5大过程组—划分1项目管理过程可分为5个过程组启动过程—批准一个项目或阶段计划过程—界定并改进项目目标,从各种备选行动方案中选择最好的方案,以实现所承担项目所要达到的目标执行过程—协调人员和其他资源以执行计划监控过程—通过定期监控和测量进展,确定实际状况与计划存在的偏差,以便在必要时采取纠正措施,从而确保项目目标的实现收尾过程—对项目或阶段的正式接收,进而使项目达到有序的结束40项目管理的5个过程组(箭头不代表过程的顺序,而是信息流动方向)启动过程启动过程规划过程规划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程2141过程组—示例2典型过程的交叉、强度和阶段性重点42过程相互作用不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细计划阶段启动计划控制执行收尾执行阶段启动计划控制执行收尾阶段N启动计划控制执行收尾2243组织结构•20世纪广为人知的命令、控制式组织结构正在迅速的退出历史舞台,取而代之的是以任务为导向的、自我取向的工作团队和各种项目化组织形式,等级式地结构正在被高度依赖项目团队的组织形式所取代。•组织结构的变化需要管理人员掌握扎实的项目管理技能。•随着管理层级的减少,组织中出现了一个准则:专业人员需要学会更聪明地工作,而不是更辛苦地工作。44理解组织结构•正如项目具有唯一性,开展这些项目时采用的组织形式也是唯一的•确定该采取何种组织形式开展工作的关键是衡量有多少管理权限能够分配给项目经理。•组织结构实质就是。2345组织的分工合作模式46组织根据不同的信息传导模式分为三种类型•职能型(垂直式)组织•矩阵式(水平式)组织•项目式(网络型)组织2447职能型(垂直式)组织48矩阵式(水平式)组织2549项目式(网络型)组织50项目式(价值链)组织2651项目管理办公室(PMO)•项目办公室:是企业或其他组织为增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机构。•项目办公室有许多种用途。项目办公室的运作范围极其广泛,从为项目经理提供各种支持,包括培训、软件、模板,直到为项目的结果负责。52不同层次的项目办公室2753项目管理9大知识领域的重要理念和工具简介•范围管理:最小化项目范围;工作分解结构(WBS)•进度管理:木桶定律、关键路径法(CPM)、关键链法(CCM)•成本管理:全生命期成本;机会成本;挣值管理(EVM)•质量管理:预防胜于检查、质量成本、6sigma•人力资源管理:精神利益的分配;RAM(职责分配矩阵)•沟通管理:双向交流、内在激发;沟通模型、情景管理法•风险管理:防患于未然;P—I(概率影响)矩阵•采购管理:价值链管理、外包;加权、筛选系统•整体管理:连贯集成的管理艺术、时间、空间的二维优化,事业环境因素、组织过程资产54项目范围管理•产品范围---产品、服务或成果所包含的特征或功能•项目范围---为支付具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作•项目的范围越清晰,界定的越明确,项目成功的概率越高范围的概念12345范围规划范围定义制作WBS范围核实范围控制2855项目范围管理的案例•帮太太去超市购物•建好的机房又拆了重建56项目范围管理的工具方法•范围说明书•工作分解结构(WBS)2957项目进度管理时间管理又叫工期管理,或进度管理。时间管理包括确保项目准时完工所必需的一系列管理的过程与活动。向最长的路径要时间,向最短的路径要资源是时间管理的原则。123活动定义活动排序活动资源估算456活动历时估算制定进度计划进度控制58进度管理的工具技术•关键路径法•浮动时间•进度压缩的方法:赶工、快速跟进•资源平衡•关键链法3059小测试:看看下面列出的几条中,哪些与你的情形相似1、先做喜欢做的事,再做不喜欢做的事; 2、先做熟悉的事,后做不熟悉的事; 3、先做容易做的事,再做难做的事; 4、先做紧迫的事,后做不紧迫的事; 5、先做有趣的事,再做枯燥的事; 6、先做只需花费少量时间就可做好的事,再做需要大量时间才能做好的事; 7、先做易于完成或易于完成一段落的事,再做难以完成或难以完成一段落的事; 8、先做与自己所尊敬的或同自己有密切的利害关系的人有关的事,再做与自己不尊敬的或同自己没有密切的利害关系的人有关的事。 60时间管理中的木桶定律•石块:重要不紧迫•碎石:重要又紧迫•沙子:紧迫不重要•水:不重要不紧迫•如何将上述四样东西都装入木桶?•如果有条不紊的解决石头,碎石会越来越少•与其扬汤止沸,不如釜底抽薪。3161项目成本管理项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程1项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本2应该考虑项目
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