现代企业成本管理与控制

1战略成本管理与集团公司成本控制对外经贸大学国际商学院吴革联系电话:[phone]电子信箱：[e-mail]现代企业成本管理与控制2主题•第一部分现代企业成本管理的理论框架•第二部分现代企业成本管理的方法研究•第三部分现代企业成本管理案例•第四部分现代企业成本管理的操作建议3第一部分企业成本管理的理论框架一、企业成本管理的形成与发展二、现代企业成本管理的特点三、现代企业成本管理的含义四、现代企业成本管理的主要内容4一、现代企业成本管理的形成与发展高新技术的发展激烈的国际化市场竞争传统的成本管理会计不适应战略成本管理5变化的环境和竞争的现实对企业管理提出严峻挑战6目前我国企业成本管理的误区•1、企业成本管理严重的财务会计功能化；•2、缺乏市场效益观念；•3、只重视要素管理，忽视了成本动因管理；•4、割裂了技术与经济的内在关系；•5、廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建设；•6、拆东墙补西墙，顾此失彼•7、花钱的人多，管钱的人少•8、运动式管理•根源：产权改革和二元经济环境。7产品成本数据需求产品成本数据用于：资产负债表存货损益表销货成本管理决策8二、现代企业成本管理的特点•长期性——立足取得长久的竞争优势•全局性——以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围•外延性——以外部环境为着眼点•灵活性——灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点•非财务信息——提供了更多的非财务信息9战略在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理10现代企业成本管理的特点•1、成本的源流管理思想管理学上把成本分为两种，一种是战略成本，指做正确决策(DoRightThings)，比如开发什么样的产品，进入什么样的市场；•另一种是执行成本，指在最优化的成本效益比的情况下执行公司决策(DoThingsRight)。人们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记了要“清源”先需要“正本”。112、与企业战略相匹配思想采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集12(三)过程管理成本是企业经营活动的结果。成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。在一家企业，原材料和人工的成本可以借助会计系统核算得很清楚，这两个方面的成本因此也就便于控制，但如何通过减少浪费和提高设备的利用率以降低制造费用，仍然有待于人们不懈地努力。13三、现代企业成本管理的含义现代企业成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。1415四、现代企业成本管理的主要内容1、战略定位分析2、价值链分析3、战略成本动因分析4、作业成本管理5、目标成本法16第二部分现代企业成本管理的方法研究一、战略定位分析二、价值链分析三、战略成本动因分析四、作业成本管理五、目标成本法17宗旨外部环境内部环境SWOT战略分析,选择长期目标战略定位分析年度目标价值链分析成本动因分析目标成本管理作业成本管理战略分析战略制定战略实施,控制18一、战略定位分析战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。采用何种竞争战略成本领先战略差异化战略集中型战略19战略选择集中差异化成本领先细分市场全产业范围被顾客察觉的独特性低成本优势20•三种竞争战略的特别之处特别之处成本领先差异性集聚战略目标广阔市场广阔市场狭窄市场竞争优势的基础行业最低成本独特的产品或服务某一特定市场中的独特性或低成本生产线优先选择广泛的多样性定位于所选细分市场21特别之处成本领先差异性集聚生产重点尽可能低的成本，高质量和重要的产品特征差异性创新适用于所选细分市场营销重点低价格议价和独特的差异性企业为所选细分市场服务的独特能力22•竞争战略对所需技能、报告系统和成本管理系统的影响战略成本领先所需机能及资源巨额资本投资流程设计技能严格的生产监督便于生产的产品设计组织和报告要求严格的成本控制频繁的、详细的控制报告结构化的组织和政策战略性成本管理系统成本会计和经营控制23战略差异性集聚所需机能及资源强大的营销能力产品生产组织企业的质量和技术领先的声誉特定战略目标下成本领先与差异性的技能与资源组织和报告要求基于严格的定量目标的激励研究、产品开发、制造和营销个只能之间的协调特定战略目标下成本领先与差异性的政策战略性成本管理系统管理控制经营与管理控制24投资报酬率角度下的企业战略解析•投资报酬率=营业利润/平均营业资产•投资报酬率=销售利润率×资产周转率25融合性战略•信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深刻的革命，大规模定制模式应运而生，企业同时获得成本领先和差异化利益。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。•丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，为顾客提供了最佳的效用——价格比。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。26二价值链分析•1、企业内部价值链分析•2、企业内外价值链的结合分析•3、企业外部价值链的分析•“作业链”从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。27281、企业内部价值链分析•制造业之内部价值链•新产品研发→产品与程序设计→购买原材料→生产制造与包装→仓储运输→销售及顾客服务292、企业内外价值链的结合分析•巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅（1磅等于0.45千克）一包。这些巧克力块被送到糖果生产厂，由糖果生产厂商将其融化，生产巧克力块和糖果。后来，厂商意识到运输液态巧克力可以为双方节省加工成本。巧克力生产商不用将巧克力做成块，糖果制造商也不用再将这些巧克力融化。•这一变化说明了供应商和消费者之间的互利关系，这一关系是通过整个价值链以及价值链中业务活动的战略成本分析实现的，巧克力生产只是其中的一部分。•资料来源：（美）罗纳德W.希尔顿著，耿建新等译，《管理会计》（会计教材译丛，原书第4版），机械工业出版社，2000年9月第1版。第14页303、企业外部价值链的分析•企业外部价值链分析：•一种是产业分析，将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作出成本与利润分析，最后能让企业明确自己在价值链中的位置，一种是竞争对手分析31•价值链分析之间的关系：•首先要考虑行业价值链分析，这涉及到企业在整个价值链中的定位问题；•然后，再进行竟争对手价值链分析与企业内外价值链的结合分析，具体落实到企业生产什么产品和生产多少产品，•最后，考虑内部价值链，考虑企业内部的生产经营过程。32三战略成本动因分析成本动因是引起成本发生的原因。•结构性成本动因•执行性成本动因通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。331．经济规模2．整合程度3．学习与学习的溢出4．地理位置结构性成本动因34（1）这些因素的形成常需较长时间，而且一经确定是往往很难变动，因此对企业成本的影响将是持久的和深远的。（2）这些因素往往发生在生产之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。（3）这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定了企业的竞争态势。结构性成本动因特点351．生产能力运用模式。通过固定成本影响企业的成本水平。2．联系（1）企业内部联系（2）垂直联系3．时机选择。企业掌握时机的能力。4、全面质量管理5、员工对企业的向心力执行性成本动因36执行性成本动因特点：1、与结构性成本动因相比，执行性成本动因属中观成本动因，即这些成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的成本动因。2、这些成本动因因企业而异，并无固定的因素。3、其形成与改变均需较长时间。37执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高问题，是其持续。在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。38四作业成本管理•ABC方法的最初目的是克服传统成本计算制度对成本的扭曲，但是后来运用的结果却逐渐偏离了库珀和卡普兰解决成本扭曲问题的本意。随着运用作业成本法企业的逐渐增多，发现了作业成本发给企业成本管理提供了很好的基础，于是，利用作业成本信息进行预算管理、生产管理、顾客盈利性分析等作业成本管理实务纷纷涌现，这类实施颇具成效的方法被视为当代管理会计“相关性的再获”而受到普遍的赞誉。39作业成本管理的内容•通过对企业整体成本的控制与生产经营成本的降低，企业成本战略最终必须体现在产品竞争力上，落实在产品生命周期各个阶段的成本控制上。•作业成本管理主要包括两大内容：•产品分析•作业分析40产品分析•1、产品获利能力的鲸鱼曲线•2、产品定价•3、客户盈利能力分析•4、产品替代•5、重新设计产品•6、削减产品411、产品获利能力的鲸鱼曲线•许多公司用传统的成本系统提供的信息，盲目增加产品品种，使其产品过于顾客化和过多地为顾客服务。他们没有看到为实现产品多样性、顾客化和顾客服务所制定的决策是怎样导致过高的间接费用和辅助资源费用的。42累积销售曲线图销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重432、产品定价•管理会计实务•罗克韦尔国际公司的成本扭曲443、客户盈利能力分析•客户盈利能力分析关注的是客户个体或客户群在获利能力方面的差异。虽然这是管理会计领域的一个新课题，但它绝对重要。管理人员必须确信对公司做出了相当大贡献的客户得到了足够的重视。一个能够报告客户获利能力的会计信息系统将帮助管理人员完成这一任务。45顾客分类坐标企业获取的盈利高盈利低盈利A铂金B黄金C铁D铅低成本高成本服务顾客的成本银行中止多项“免费午餐”服务。464、产品替代•在许多情况下，顾客对于需要耗用高成本的产品的一些特性是冷淡的。他们可能希望有一支紫红色的笔，但一支已经大量生产的紫色笔因其价格较低，也许就会很好地满足顾客。•如果一位顾客不愿意为独特产品付出50%的价格溢价，产品的销售代理就可以向其显示一种相同功能的现有产品，也可以满足其技术上的要求，而这种产品不需要付出价格溢价。475、重新设计产品•产品分析还包括产品的设计。有资料表明：产品成本的60%-80%，在产品设计阶段就已经确定了；产品成本的90%-95%在产品工艺流程阶段就已经确定了。产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。此外，不同的设计会有不同的作业链，因而会有不同的成本，所以产品的设计不仅要考虑顾客的需求，还要考虑作业链的问题。486、削减产品•上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获利产品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者将不得不采取最后的办法，终止不获利产品的生产。•有时即使有些产品不能获利，但销售人员也不愿放弃。他们认为，这些产品是对获利产品的补充。从满足顾客需要和销售的角度来讲，企业必须拥有全面的产品线。在