华为人力资源管理

华为人力资源管理2015年3月1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司；2013年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司；2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端应用于全球170多个国家和地区“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。------长江商学院院长项兵华为简介任正非出生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，毕业于重庆大学暖通专业（毕业院校为重庆建筑工程学院，现已并入重庆大学），1974年应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。1983年复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21,000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁至今。2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名。在《财富》2012“中国最具影响力的商界领袖”榜单中位列第一，2013年蝉联第一。任正非“军人总裁”“狼性总裁”“狼性教父”背景：1995年，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批管理干部，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。所以，任正非的选择方式是“集体辞职”。市场部所有正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。在每个人递交辞职报告后，很多人泪流满面。大家高喊“前进，华为！前进，华为！”会议结束后，接下来就是为期一个月的竞聘上岗答辩，华为根据个人实际表现、发展潜力及华为发展需要进行选拔。市场部的集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内是为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。2000年任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对此给予了高度评价：市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。永载华为史册之市场部集体大辞职事件背景：在2007年初，新《劳动合同法》实施的前夕，华为出台一条新规定：华为公司包括“一把手”任正非在内的所有工作满8年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后主动办理辞职手续。在达成自愿辞职共识之后再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，原有工号取消。根据华为的通告显示，这次大辞职事件总共涉及了6687名高、中级干部和员工。最后的结果是，6581名员工已完成重新签约上岗，共有38名员工自愿选择了退休或病休，52名员工因个人原因自愿离开公司寻求自己的其他发展空间，16名员工因绩效及岗位胜任等原因离开公司。10月底，此事件引起媒体、司法界等广泛关注。11月初，全国总工会宣布高度关注此事。华为员工：有钱拿，有假休，没“辞”的人很羡慕据估计，华为用于支付赔偿金额可能高达20亿元RMB。永载华为史册之7000人人事变革事件资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘处大油田、大森林、大煤矿······------任正非《华为公司基本法》“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商······）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人······如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。------任正非偏执的危机感十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。----任正非《华为的冬天》“三高”文化—高压力，高绩效，高回报。高回报是推动高效率、高压力的核心动力任正非在一次员工大会上问大家：“2000年后华为的主要问题是什么？”大家回答“不知道”任正非幽默地告诉大家：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”企业文化“狼文化”（1）偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则（2）一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。赛马文化----是千里马都拉出来赛，跑的最快的前25%留下来。你们选谁就选谁，但一定要在这25%里面选。茶壶里的饺子我们是不承认的。烧不死的鸟就是凤凰------（1）作为IT企业，华为的年轻干部很多，为了让他们尽快成熟，几起几落，经受若干失败是司空见惯的事情。只有经得起折腾的人才是真正优秀的人才。（2）人的一生太顺利也许是灾难。我和人力资源部不断地讲，录用一个干部，最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。------任正非企业文化（1）高薪激励（2）股权激励（3）知识资本化员工激励2014年校招本科毕业生9k，硕士毕业生10k。（1）高薪激励公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。------《华为公司基本法》入职第二年起，可以享受3-6个月年终奖，享受配股。工资:奖金:股票收入=1:1:1四级经理年薪50万；三级主管年薪100万；二级总监年薪350万；一级总裁约为1500万最高的一次分红相当于原始股票70%的红利（2）股权激励100%员工持股。员工持股计划参与人数为65596人（截止2011年12月31日）。任正非本人持股仅1.42%全员持股的好处：（1）员工利益与公司利益捆绑在一起（2）使公司获得税收上的优惠（3）增加现金流，扩大资本的收益来源（4）吸引人才（3）知本主义我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部财富。知本主义理念不但把知识作为企业价值创造要素中的一个独立要素，公开承认知识与资本一样是企业价值的创造源泉，而且把它排在优先于资本的重要位置上，强调“人力资源不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。------华为公司基本法（1）入职培训（2）全员导师制（3）“五级双通道”模式（4）其他员工培养培训期间，集体住员工宿舍，每天5点多起床，跑步，出操，然后上课到晚上10点。（1）入职培训苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”华为入职培训内容军事训练企业文化车间实习市场演习市场演习新员工在试用期里，他们将由导师带领，导师一般是在华为工作2-3年以上的业务骨干。（2）全员导师制“一帮一”，“传、帮、带”，“师带徒”导师就像是保姆，又像是部队里带兵。人力资源问题、租房问题、技术问题，什么都可以咨询导师。新员工成为正式员工的几个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。在华为，人人都为能当上导师而努力。因为导师肯定是部门的业务骨干，是一种荣誉的象征。（3）五级双通道模式在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。每年的培训经费达几个亿。深圳总部的培训中心占地13万平方米，拥有各类教室110余间，能同时进行2000多人的培训。（4）其他邀请优秀员工、有特殊战斗经验的员工、老专家讲课。华为对员工的培训师耐心而用心的。文化贯穿于培训中，是培训的灵魂。校园文化没有明确的商业目的，只是教会你去做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要重新做人，做工程商人。6个培训中心归属于任职资格管理部。“应有”和“现有”的差距了解解决了培训无效的问题。（1）全力创造价值，正确评价价值（2）合理分配价值（3）正确处理价值分配中的矛盾价值评估（1）围绕价值创造展开人力资源管理企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样；人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值；人力资源管理最关键的任务是如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值；（2）价值创造的来源只有客户成功，才有华为的成功全力创造价值，正确评价价值向奋斗者和成功团队倾斜。导向冲锋。我们在职务上、待遇上、提升机会上要向前方倾斜。因为前方遇到的例外情况比较多，需要有经验的员工。我们不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。如果我们不重视这些前方勇士，不给这些人培养机会，那么我们是在自取灭亡。我们要推行正向考绩和逆向考事相结合的方式，培养和发现优秀干部。奖金评定根据公司绩效、部门绩效和个人绩效综合浮动，尤其要根据公司的绩效情况浮动。合理分配价值各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位。工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己的业绩取得奖金；退休金根据劳动态度评定，如此形成一个良性系统。华为的分配系统中有几个层次，机会、职权、工资、福利、奖金、股权等。在一般的企业中，分配系统沉淀的成分比较大，即“保健因素”，“激励因素”。华为因为在动态确定人的价值，他的价值分配系统实际上是可以变的。这样一来，死的我们通畅认为的保健因数都在向激励因素转化。我是一个反福利主义者，福利最终也是要养懒汉的。------任正非《走出混沌》公司赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感。------任正非工资分配实行“以岗定级，以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工学历、工龄、社会职称等不作为确定薪资的要素。基层业务、技术和管理职位定位于所在地区同行业市场参考水准持平，中基层业务、技术和管理职位参考所在地区同行业市场水准，略高于一定市场比例；高层业务、技术和管理职位的职级工资参考全球同行业市场水准，根据公司管理要求予以确定。不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察。公司人力资源变革的最终目标是通过规范的职位管理、人岗匹配，逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。合理分配价值各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位。工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己的业绩取得奖金；退休金根据劳动态度评定，如此形成一个良性系统。华为的分配系统中有几个层次，机会、职权、工资、福利、奖金、股权等。在一般的企业中，分配系统沉淀的成分比较大，即“保健因素”，“激励因素”。华为因为在动态确定人的价值，他的价值分配系统实际上是可以变的。这样一来，死的我们通畅认为的保健因数都在向激励因素转化。我是一个反福利主义者，福利最终也是要养懒汉的。------任正非《走出混沌》公司赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感。------任正非（1）个人与集体任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。------《华为人行为准则》企业的生存，首先必须企业利益是第一位的，只有确保企业的基础上，才会有股东及员工的利益。------《关于人力资源管理变革的指导意见》正确处理价值分配中的矛盾（2）长期与短期我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的。两者的目的不同。（3）刚性与弹性必须建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩