企业战略管理培训第6章-在业务层面观察内部

盛富与协纵公开课|1第6章在业务层面观察内部早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由MichaelPorter在20世纪80年代所著的《竞争优势》一书中加以发挥。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关各链条的重要意义。要想系统地解释经营活动通过何种途径获得可持续的竞争优势，必须按照在战略上相关的范围划分业务单元，这样才能够彻底地分析所有能够增加价值的活动。这些活动包括：产品的开发和设计生产分销市场营销销售服务支持商业活动的其它许多活动。I.价值链一、简介企业的价值活动被分为基本活动和支持活动两种，在对价值链分析时，重点是战略业务单元，价值链的重要原理是，企业的活动可以分为9个不同的宏观类别，其中的5类是主要活动，其余的4类为支持性活动。图6.1画出了整个价值链。表6.1简要地描述了主要活动和支持性活动。图6.1价值链盛富与协纵公开课|2表6.1价值链中活动的定义基本的活动人站物流：接收、存贮、材料管理、收入仓库、运营：把投人转化为最终的产品（诸如机器、印和设备运行）运营：把投入转化为最终的产品（诸如机器、包装、组装、设备、维护、测试、打印和设备运行）出站物流：运送最终的产品（诸如存贮完成的产品、材料管理、运送工具的运行、订货流程和时间安排）市场营销和销售：诱导和方便购买者来购买产品（例如广告、销售队伍、开价、渠道选择、渠道关系和定价）服务：维护或增强产品的售后价值（例如安装、修复、培训、部件供啦和产品调整）支持性活动采购：对原材料、补给品和其它的消费品与资产的购买技术开发：在价值链的每项活动中，对技术、程序和技术收入的需求人力资源管理：选择、提拔和安置；绩效考核；薪资；管理人员开发；劳工关系公司管理基础：一般的管理、制定计划、金融、财务、法律、政府关系和质量管理价值链模型反映出了客户生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法。客户所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。从上图中可以看出，客户生产经营活动可以分成基本活动和支持活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是客户的基本增值活动。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括客户投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和客户基础结构。主要活动在某种程度上讲，可以被想象为企业典型的管理职能：每个管理职能中有一个组织实体，每个组织实体有一位经理负责非常明确的任务，他们的权力和责任会充分地得到平衡。而支持性行为则分布在每一个角落，它们的本质作用是不仅要支持主要活动，而且要互相支持。由企业的基本组织管理结构组成——包括能够保证正确协作和可靠性的所有过程和体系，如人力资源管理、技术开发和采购。支持性活动覆盖了整个企业的组织机构，在经营活动中，对财务资源的职责、对人力资源的职责和对技术资源的职责并不是仅仅属于总会计师、人事经理和研发经理，对于所有的重要管理人员，这些职责都是必须关心的主要问题，而与管理人员的权力范围毫无关系。同样，采购行为也远远超出了单纯的集中购买这项职能。在今天的商业企业中，技术正在扮演着重要角色。不久前，技术完全地被看作研发经理的管辖范围；研发经理和今天的生产经理的角色没有太太区别。现在，尤其是信息技术的出现，使技术活动成为真正的无处不在的活动。它影响到企业所有的重要管理任务，也影响到获得竞争优势的途径。由于价值链是由业务单元所执行的一系列活动组成，因此它提供了一个判断相对主要的竞争对手和经营活动的地位的有效方法；并且，它也是一个确定维护竞争优势所需活动基础的有效方法。价值链中的活动与行业吸引力相反，它构成了获得竞争优势所需的可控因素的基础。通过对价值链的分析，可以发现有关竞争的关键性因素；可以理解特殊能力是如何培养起来的。最后要评论的问题是如何确定价值。经营活动中产生的价值是通过总收入衡量的。总收入是购买者为经营的产品所支付款额的总和。完成经营活动要产生一个总成本；如果购买者支付的款额超过这个总成本，就盛富与协纵公开课|3产生附加价值。处在这个链条后面的利润是力图准确地得到创造的总价值与在创造价值活动中产生的总成本之间的差异。二、价值链的例证∶制药行业中的默克公司默克公司在它所属的行业中是名列第一的公司。从1987年到1993年，它当选为《财富》500强中最受尊敬的公司。在制药业的研究、生产和市场营销方面，默克公司是全球领导者。现在有关人类保健的业务已成为公司的主要业务。图6.2描述了其业务的价值链。在对价值链进行分析时，主要活动是要确定所谓的关键成功因素，也就是为了获得优异的业绩，经营活动必须特别突出的因素。制药行业的特殊性在于，要想获得竞争优势，要在研究和开发中占有优势。药品的发现过程是获取优秀业绩的推动力，但是这个过程不是单独局限在对创新药品的开发中，它也包括快速的药品审批，以及为了扩大技术能力的基础而建立的可靠战略联盟。在处理所有这些问题中，默充公司是真正的领跑者。在制药行业，为了获得优势，市场营销和研发都是重要的内容。正如我们在行业分析中所述，购买者的力量是易变的，并且在不断提升。在购买过程中，主要的购买团体和销售途径正在产生日益集中的巨大影响。默充公司的销售力量具有坚实的基础。近年来，通过兼并默德科（MedcoContainmentServices，Inc。）公司，它的分销能力得到了很大的提高。图6.2默克公司的价值链在制药业，生产是第三个关键因素。这不仅因为是质量和运营效率的关键性决定因素，也因为生产中的机械设备条件是决定能否快速获得药证批准的重要条件。盛富与协纵公开课|4除了这三个关键性因素外，默克公司高质量的管理基础和人力资源也是另一个关键性因素。由于存在这些颇具优势的能力组合，因此我们也就不会惊异为什么默克公司会在该行业中成为全球的领跑者。虽然此总结性的概括对于我们快速了解经营活动的特点很有帮助，但我们将在本章的稍后部分推荐一种能更全面地阐述竞争的方法。三、对价值链活动的评价运用价值链模型对客户内部各关键要素进行分析时，有必要对构成客户价值链的基本活动和支持活动的各个具体内容确定评价标准，然后予以量化的评价分析。表3.1价值链的基本活动内部后勤·原材料与存货控制系统的健全·原材料仓储的效率生产制造·与主要竞争对手相比较的设备生产能力·适当的生产工艺自动化·生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性·工厂与工艺设计的效率外部后勤·产成品分销的时间安排与效率·产成品仓储活动的效率市场与销售·市场调研的有效性·销售促进与广告的创新·分销渠道的评价·销售力量的激励与竞争·消费者品牌忠诚度的程度·市场分割或整个市场中市场占领的程度售后服务·顾客倾听的方式·恰当的产品保证政策·顾客的培训·零部件与维修服务的能力注：每条都应分为差、一般或优秀三档。而下表则列出了评价客户价值链的支持活动的主要内容。表3.2评价支持活动的主要内容人力资源管理·招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性·激励与挑战雇员的报酬机制的适当性·雇员激励与工作满意程度的水平技术发展·研究与开发活动的成功（产品与方法革新的领先）·R＆D部门与其他部门之间的协调关系的质量·技术发展活动的进度安排盛富与协纵公开课|5·实验室与其他实验设施的质量·鼓励创造与创新的工作环境的能力供应·投入资源的替代·采购原材料：及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平！·租赁与购买决策标准的制定·与可信赖的供应商之间良好的长期关系客户基础设施·评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力·完成战略目标的战略计划体系的质量·有组织的分支单元之间与价值链有关的所有活动的协调与整合·获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力·制定战略与日常决策中信息系统支持的水平·管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息·与公共政策制定者及利益集团间的关系·公众形象与公司道德表现注：每一条都应被分为差、一般或优秀三档。四、价值链的内在联系价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。例如，机械加工的客户购买高质量的已剪切好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。由此可以看出，客户的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。五、形成价值活动间联系的基本原因价值活动间的联系很多。最常见的是价值链中基本活动与支持活动间的各种联系，例如，产品的设计会影响其生产成本。在各项主体活动之间，这种联系的作用更为突出，例如，客户加强对采购部件的检查会降低生产工艺流程中的质量保证成本。形成这些联系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，客户可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如，通过优化时间安排（间接活动），客户可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）。2)以不同的方式实现质量保证功能。例如，客户可以通过原材料检查，部分或全部替代成品检查。当然，形成价值活动间联系的原因很多，还需要更进一步的认识。六、内在联系形成竞争优势的方式客户价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。客户为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的选择，以获得竞争优势。例如，客户在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少盛富与协纵公开课|6服务成本。在协调方面，客户通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，客户要按时发货，则需要协调客户内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。在最优化与协调的过程中，客户需要大量的信息去认识形式多样的联系。因而，客户有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。七、企业价值链间的联系价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即客户价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对客户活动的成本和效益产生影响，反之亦然。例如，客户的采购和原料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用，同时，供应商的应用工程技术人员与客户的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显地影响客户的成本和差别化。客户价值链与供应商价值链之间的各种联系为客户增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善客户与供应商价值链之间的关系，客户与供应商常常会双方受益。在客户和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道对客户价格的增加经常在最终销售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充客户的活动，从而降低客户的成本或提高客户的差别化。销售渠道也存在与客户分配由协调和优化各种联系所带来的收益的问题。为此，客户在进行了自己的价值链分析后，还需要进行包括前后项活动的提供者，即包括客户供应商和购买者价值链在内的价值链系统分析，如图H。图H八、工程聚合物案例盛富与协纵公开课|7在前面的章节，我们分析了工程聚合物行业的行业吸引力，现在我们简要地叙述这个行业中的两个重要企业的竞争地位。我们已经说明，无论是在美国还是在国际上，通用电气公司和杜邦公司都是主导型的公司。通用电气公司曾经持续多年保持高速增长。最终的结果是，在20世纪70年代中期，通用电气公司在全球范围内超过了杜邦公司。在20世纪60年代早期，通用电气公司进入塑料制品行业。从经营电气设备转移到材料行业，这是一个充满疑虑的转变过