Lend-Lease集团

LendLease集团：是一家国际化的地产公司，1951年成立于澳大利亚，1958年在澳大利亚上市，主要从事房地产服务业，目前集团的运作分为两大领域：房地产服务，为客户的地产开发提供项目管理、工程承包、开发管理、融资以及咨询等一系列服务；房地产投资管理，为投资房地产股权及债权的客户提供服务。集团的营运遍布六大洲。发展历程1997～1999年经过40多年的发展，1997年LendLease集团的营业收入实现了20亿澳元的突破，1998年达到34.4亿澳元，1999年进一步突破40亿澳元，这三年的税后利润分别为3.32亿、3.64亿和4.20亿澳元，整体利润率在10%以上。该集团这三年的股东回报率都达到了30%左右，在二级市场上其股票价格更是一路攀升，1996年LendLease集团的股价不到10澳元/股，但是到了1999年，其股价已突破20澳元/股。LendLease在该阶段的发展主要在于其抓住了2000年该国举办悉尼奥运会需要建设大量奥运场馆的机会。在该阶段LendLease集团还是以房地产建设承包为主，市场主要在澳大利亚本土。2000～2003年LendLease集团在2000年实现了惊人一跃，全年实现营业收入130亿澳元，较之1999年净增133%。2000年6月LendLease集团并购了英国的Bovis工程公司和美国的波士顿保险公司，这一年报表中营业收入的大幅提高主要反映了这一点，同年年报中税后利润的提高则源于其旗下一家基金公司的转让收益。Bovis工程公司在建筑设计、设备采购、施工总包等方面具备一定的优势，而且在英国具有比较广泛的影响；波士顿保险公司的强项是资本运作，该公司的并入为LendLease集团建立了开拓美国业务的平台。LendLease集团经过2000年的跨越式发展，顺利打开了通往欧美施工市场的大门，公司也一跃成为全球化的建筑运营承包商，并逐渐形成了三大国际运营中心：悉尼、伦敦和纽约。但是，迅速国际化的LendLease集团此后的发展并不顺利。接下来的三年LendLease集团举步维艰，进入了企业发展的困顿期，股票价格也不断回落，到2003年已回到10澳元/股以下。过程是这样的：从2001年开始，LendLease集团携其资本运作和工程建设的优势开始推行全球化的房地产综合运营模式，并且进行跨行业的基金管理和其他服务。但由于其盲目多元化，并片面注重美国市场，加之9.11事件导致全球经济低迷特别是美国经济的持续恶化，整个集团的全球化战略失败。2001年的当头一棒让LendLease集团开始反省。集团董事会2002年6月发动整个集团进行战略回顾和调整，2003年对集团的高层人士进行了大换血，重新进行了战略调整：从表现不佳的美国业务市场果断退出，对欧洲的业务采取了战略紧缩和集中，放弃了跨行业的基金管理等业务，对表现稳定的亚太地区的相关业务则进行了强化，再次将业务聚焦到可协同发展的不动产资本投资、房地产开发与管理。在LendLease集团2003年度的财务报告中，集团公司总的营业收入不过100亿澳元，房地产建设及项目管理就实现了90多亿澳元的收入，由此可见其业务集中的程度。可以说，LendLease集团在业务发展方面又重新开始了追求专业化的道路；从集团公司的收入来源分布看，整个亚太地区所占的份额也不到20%，可以说LendLease集团此时已成为一家真正跨国经营的国际化公司。尽管在这一阶段LendLease集团遭遇了三年困境，连续三年股东回报率的告负使企业几乎倒闭，但是经过及时而有效的变革，到2003年底公司的形势已基本得到扭转，依托国际化实现公司由小变大的过渡过程基本完成，LendLease集团国际化的优势也开始凸显。2004～2006年。经历了有效的战略调整，2004年LendLease集团开始复苏，从历年的财务报表的数据来看，虽然2004~2005年集团的营业收入没有实现大的增长，但是整个集团的营业利润却逐年回升，2006年LendLease集团的经营成果更是达到了一个新的高点，全年实现收入120多亿澳元，税后利润4.15亿澳元，公司的股票价格在2007年4月也重新回到20澳元/股之上。可以说，经历了2001~2003年的洗礼，LendLease集团在这一阶段逐步实现了公司由大向强的发展。借鉴与启示一、实施有效的战略调整。LendLease集团的发展战略是“强化核心业务，先做强后做大”。只有做强，才能在核心领域保持别人无法超越和克隆的竞争优势。二、积极构建国际化平台。LendLease集团的十年发展中，2000年具有特别重要的意义，那就是通过并购Bovis工程公司和波士顿保险公司进入欧美市场，并在伦敦和纽约设立区域运营中心，企业走上了国际化之路。为了进一步打造集团的国际化平台，LendLease集团将整个房地产服务板块重组到Bovis旗下，组建了全资子公司BovisLendLease，借助Bovis工程公司已有的影响力在房地产服务方面全力打造Bovis品牌，扩大公司在欧美高端市场的影响力和市场渗透力。通过与跨国企业合作或与当地知名企事业单位合作，提升自身在不同地区的品牌形象，如BovisLendLease公司通过诺基亚进入日本、通过GE进入中国都获得了很大的成功。构建国际化的运作平台，企业首先必须转变观念：具有国际化的视野和行动并遵守国际市场游戏规则，在行动中积极寻求多种形式的合作伙伴或者进行适当结盟。同时还要做好国际化人才的培养。三、处理好“多”与“专”的关系。2001年LendLease集团实施多元化战略，进行跨行业的管理运作，在遭遇败绩后于2003年重新进行战略调整，将其业务集中到房地产开发和工程项目管理方面，充分打造BovisLendLease公司在房地产服务领域的优势，借助BovisLendLease公司在全球的客户和市场份额，推进全球化战略。通过一流的产品和服务得到合作方的信任，参与后续项目合作，BovisLendLease公司在美国承建学校业务方面的优势就源于此。可以说，在一个竞争激烈的专业领域内，LendLease集团取得了相当好的发展与回报。四、投资与开发并重LendLease集团虽然是上市公司，但其资金来源却不局限于股市，LendLease集团还有一个重要的业务板块：REI（不动产投资）业务。业务主要从事房地产投资资金的管理、代理客户投资理财、商业抵押贷款服务、融资租赁、购物中心的管理与拓展、担任融资顾问提供项目融资及相关服务。正是基于这方面的优势，BovisLendLease才会顺利取得总金额高达数十亿美元的多国大型购物中心的开发业务。目前，国际化建筑承包商集团大多都是两条腿走路，投资与开发并重，LendLease也不例外。五、完善企业的治理结构。纵观LendLease集团最近十年的变革发展之路，该集团公司的董事会发挥了非常关键的作用。目前，我国大部分企业的组织结构形式已与国际进行了接轨，但基本都是董事长是第一大股东、同时兼任总经理，没有完善的监督机制？如果遭遇了LendLease集团2001年的困境，未必能够象LendLease集团一样做出迅速有效的反应，对国内的企业而言，完善企业的治理结构任重而道远。