海底捞-商业模式分析12.4.26

解读“海底捞”商业模式成功秘诀时间：2012.4.26海底捞简介海底捞餐饮于1994年在四川省资阳市成立，是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色为一体的大型连锁餐饮民营企业。目前已有员工三千余人，店址主要分布在北京、上海、四川、陕西、河南、天津经过多年发展，海底捞依靠其高水平服务质量已建成了其良好的品牌形象，这为其外地扩张提供了有力的保证，至2010年，海底捞已经开设了33分店，其迅速的发展势头也使其获得了众多资本的青睐。海底捞发展历程年份事件1994四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。1999西安市雁塔区海底捞火锅城开业。2003公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。2005公司一年中开设三家店面，标志公司开始进入加速扩张阶段2006四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始。2008公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项未来5年未来成为中国火锅第一品牌及成为第一流的餐饮集团进过14年发展，拥有了大批忠诚度高，能吃苦的员工拥有一个有理想、勤奋的管理团队拥有14年所积累的丰富餐饮从业的成功经验拥有了足够支撑公司发展的财力海底捞未来发展的优势05101520253019941996199820002002200420062008上1994-2008海底捞直营店扩张情况品牌塑造期快速增长期资料来源：和君咨询海底捞简介通过大众点评网的消费者点评数据中随机抽取100名消费者对北京各知名餐饮店的评价来看，海底捞虽然在环境、口味上并不明显占优，但其在服务质量上却遥遥领先，超过60%的被调查者回答结果为非常好。优质的服务获得了消费者的极佳口碑，也直接构成了海底捞在餐饮市场中异军突起的核心竞争力。1、如果在店里面走动，所碰到的每一个工作人员都会热情的问你是不是要去洗手间并告诉你在哪里，即便不是就餐时间，员工们正在专注的打扫卫生。2、在海底捞，即便不是来消费，只是来转转，也会美美的享受服务员递上来的果盘、饮料，也可以享受擦鞋美甲的服务。这样的服务，已经是超出顾客的预期，哪里会有不满意？3、在海底捞就餐，服务人员一边为我们热情的煮东西一边特别真诚的问我们：我要是哪里做得不好，你们一定要告诉我；我刚刚从后堂调过来做服务员，可能很多地方做得不好，就怕你们不满意不高兴。具体事例研究价值和研究视角研究视角提供怎样的独特价值？为什么难以模仿？如何运营？研究价值：发现新的蓝海——消费者心理需求升级盈利模式——产业化运营，个性化服务服务行业新思考——从卖产品到卖服务商业模式——独特价值（宏观环境因素）中国的一部分城市已悄悄迈进（现代）服务经济时代；随着中产阶层基数的壮大，消费者的需求层次开始从产品向服务延伸。国内服务行业正在经历“服务升级”，服务质量不能完全满足用户心理需求。商业模式——独特价值（用户心理需求升级）免费停车/洗车宽敞舒适的休息区免费茶点供应免费擦鞋下菜、捞菜、剥虾皮免费美甲用户满意商业模式——难以复制的核心竞争力企业文化，看似虚无缥缈。如果一旦产生作用，其销售力是无法预测的。在海底捞的企业文化中，尊重是成功的根本，一个人只有得到了尊重才会去尊重别人；一个员工只有得到尊重才能尊重他所从事的工作。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。在海底捞工作只需考虑如何为顾客提供更贴心的服务，公司会帮你解决生活的后顾之忧。——董事长张勇企业文化：尊重、希望、公平价值观：用双手改变命运，靠勤奋实现梦想。使命/愿景：同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。海底捞的蓝海战略海底捞准确的抓住了用户服务需求，在服务质量、服务项目、现场氛围营造、流行度策划与传播方面找到了区别于传统高档酒店和同当吃餐饮企业的新蓝海，并迅速建立优势，开创新的蓝海。海底捞的商业模型战略运营海底捞战略生产运营质量管控供应链产品财务创新/研发营销人力资源1、营销网络营销：“海底捞”相关信息铺天盖地，迅速打响知名度。微博：有个客户接电话后发现手机欠费了，随口问了一句：“有移动充值卡吗？”服务员回答：“请您稍等。”大约一刻钟后，这个服务员拿着一张50元的充值卡气喘吁吁地跑回来：“先生，您的充值卡，让您久等了，这是刚从报亭买来的。没有发票，您看行么？”•选址：址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好。•服务营销：坚持不懈的最求用户满意度。•饥饿营销：宽敞、舒适的休息区和等待用餐的众多消费者形成鲜明对比，有意识的给人们造成“生意火爆”的印象，迎合消费者的从众心理。•公关策略：海底捞模式以及张勇的高频率曝光、宣传，实则是一种有计划和公关营销和品牌传播策略。2、供应链管理海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。3、生产运营&质量管控与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。4、人力资源&制度创新目标：第一是创造一个公平公正的工作环境，第二是致力于“双手改变命运”的价值观，第三才是把海底捞开到全国。经营理念：把员工当成家里人，员工把公司当成家，用心服务，顾客满意。招聘：海底捞33家门店，6000多名员工基本来自农村，强调人人平等，关键是要勤奋、正直、真诚，鼓励介绍亲人入职；晋升：1、为给个岗位设立了清晰的职业发展路线；2、保正公平性，除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者，挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。培训：1、标准化培训；2、老员工对新员工“传、帮、带”；3、送优秀管理人员读MBA；薪酬：同行业其它雇员更具有竞争力的薪酬水平。福利：1、给员工父母寄钱；2、旅游/探亲/年假；3、员工宿舍/住房补贴；4、员工子女免费上学；5、股票奖励计划（给优秀员工配股，2003西安东五路店试点，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。）；6、工服（100元一套的好衣服，李宁的鞋子”）制度激励：对于员工的一个创新奖励30元，以员工名字命名（如：包丹袋），应用推广创新人还有提成月度红黄蓝榜机制（员工参与，高层回复，采纳推广，个人奖励）。5、财务管理理念“不差钱”的海底捞2010年斥资1000万入股和邦股份0.57%。与此同时，海底捞鲜为人知的基本财务状况也首次曝光。该公司截止到2011年的总资产9.5亿，净资产7.24亿，净利润2.9亿，资产回报率高达30.5%，净资产收益率达到40%。快速扩张的海底捞难能可贵地坚持着低成本控制：“海底捞会控制其他一切影响顾客满意率的财务成本，全年财务成本控制在500万元以内。”按照2009年海底捞9亿多元的营业规模，财务成本仅占销售收入的0.5%左右。独特企业文化所形成的凝聚力让海底捞员工流动率一直保持在10%左右，中国餐饮业的员工平均流动率为28.6%，这样海底捞每个店都能保证有30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达50%以上。不仅老顾客自身的消费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司节约了大量的宣传费用的同时，亦给公司增加了更多的老顾客。灵活的财务制度（根据市场环境实时调整自身财务策略）和一体化的财务、物流、信息、采购集成管理方式有效的提高了效率，降低了成本；海底捞商业模式未来挑战人员储备VS快速扩张规模VS服务质量（客户满意度）发展VS社会责任谢谢！