中航工业集团管控案例研究

中航工业集团管控案例研究一、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深深的打上了时代烙印。以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体制变革，从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的时代意志使然。2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举，“十一五”期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度，需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合，航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A级。集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路，切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人。图1.中航工业发展历程与此同时，围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要，中航工业进行了一系列结构调整和资产重组，完成或启动20多项上市重组项目，以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产，集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52%，，旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。二、集团管控现状面临的挑战航空工业重组整合正值2008年次贷危机当口，2009年度工作会议上主题报告提出：“必须对集团的整个组织体系进行根本性的、颠覆性的变革，必须对集团的文化理念和价值观进行根本性的、颠覆性的变革，必须在世界性金融危机这样极端不利的条件下进行根本性的、颠覆性的变革”和实现“三个转变”，即由“我们能做什么”转为“我们会卖什么”，根本解决会做不会卖的问题；由看重“拥有多少资产”转为“拥有多少资源”，根本解决专业化整合的思想障碍问题；由“我要有什么权力”转为“我们要做成什么事”，根本解决深化改革的利益机制问题。客观来说，中航人对企业面临的集团管控现状有着清醒的认识，集团管控系列变革的背后是突破体制机制的束缚，扭转布局散乱、内耗竞争、封闭自给的竞争劣势，通过集团一盘棋的整体布局拧成一股绳。总体来看，2008年启动整合到“十二五”期间的持续变革都是为了有效应对以下四大管控挑战。图2.中航工业持续变革面临的四大管控挑战一、国际同业企业开放合作主流趋势与国内过往战争需要分散布局，多点建设之间的结构差距。航空工业被誉为工业之花，是国家综合竞争力的集中体现，具有“一长、两高、三大”的独特行业特性，即长周期、高技术、高熟练曲线依赖，大投资、大风险、大市场，迫使世界各航空厂商走向合作与融合。而我国航空工业是在不友善的外部环境下成长起来的，特别是六十年代三线建设的企业选址建设更多考虑的是国防安全纵深防御需要，而不是经济效益角度贴近原料和市场考虑。中航工业集团旗下的成员企业过往普遍存在布局不合理、产业链自我配套、低水平重复建设的“闭门自守，自成一统”的散点格局，经过整合后目前最长管控链条有七级，1838个经营主体，可见集团内部的管控复杂性。基于此，组建之初集国际同业企业开放合作主流趋势与国内过往战争需要分散布局，多点建设之间的结构差距军品业务型号任务主导、计划经济色彩浓重与民品业务充分竞争、市场导向之间的体制差距集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距离之间的导向差距新设直属单位主导专业化整合打造合力与强势集团、强势成员企业本位主义视角的认识差距四大管控挑战团就提出通过转基因，再造魂魄，从而实现统一思想，统一意志，统一目标，统一步调。二、军品业务型号任务主导、计划经济色彩浓重与民品业务充分竞争、市场导向之间的体制差距。军品业务是中航工业集团安身立命之本，同时也是国有企业机制僵化最集中的体现，军事工业总体战的背后对应着军品生产研发体系计划经济与资源分散特征明显，具体表现为过去中航系的企业大多组织结构和产品结构散乱，业务量起伏不定受制于军费开支和装备升级计划，资源分散导致军品整体科技含量较低，集成度、附加值不高，缺乏一定规模的系统级产品。现阶段受制于军品知识产权权属认定和保密防间要求日趋严格，使得航空产品带动非航空产品发展既大有潜力可挖，同时意味着在军民结合，寓军于民方面还有很长的路要走。三、新设直属单位主导专业化整合打造合力与强势集团、强势成员企业本位主义视角的认识差距。中航工业集团比照波音、空客、三菱等国际企业发展实践，敏锐认识到新时期体系和系统集成能力已上升到核心竞争力的高度，集团在某些环节上存在能力过剩和无序竞争，在某些环节上则又关键能力不足和匹配不当，围绕全产业链全价值链竞争需要，集团内资源专业化整合势在必行。集团党组决策推进“集团公司-直属单位-成员公司”三级架构，在集团公司直管的一级公司层面基于业务类别陆续成立了19家直属单位，通过直属单位推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源，协同作战。直属单位如何做实，三级管控如何高效运转是中航工业当前需要破解的突出管控难题。中国航空工业集团公司经理部战略规划部企业管理部人力资源部财务管理部资本运营部重大项目管理部科技与信息化部国际事务部质量安全部政策与法律事务部企业文化部审计部纪检监察部非航空民品产业发展部股东事务部中航飞机有限责任公司中航发动机有限责任公司中航直升机有限责任公司中航工业航电系统公司中国航空工业集团公司防务分公司中航工业机电系统公司中航通用飞机有限责任公司中航工业资产管理事业部中航工业技术基础研究院中国飞行试验研究院中行工业投资控股有限责任公司中航重机股份有限责任公司中航科技进出口有限责任公司中国航空汽车工业有限责任公司幸福航空有限责任公司中国商用飞机发动机有限责任公司中国航空规划建设发展有限责任公司中航工业经济技术研究院中国航空技术国际控股有限公司图3.中航工业组织架构图四、集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距离之间的导向差距。集团管控的目的是在推进现代企业制度建设的同时统筹旗下成员企业的优势资源，协同作战，集团公司事实上扮演的是“产业组织者”角色，而证券监管相关政策设计的出发点是保护中小股东利益，避免控股股东对上市公司更多干预，在关联交易、信息披露、人事安排等诸多方面与集团管控要求不一致，国资委、国防科工局、总装备部军兵种部等部门的监管要求与证券监管“打架”现象同样存在，如何管控上市子公司是集团型企业普遍面临的问题。三、基于集团战略的管控导向分析2008年组建不久，中航工业集团形成了“两融、三新、五化、万亿”的战略思路，即认真贯彻落实科学发展观，秉承“航空报国，强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越”的理念，积极融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，十年后挑战收入万亿的奋斗目标。“两融、三新、五化、万亿”的战略思路在集团上下得到了广泛认同，业已成为近年来中航工业经营管理各项活动的主轴，同时也是集团管控体系建设的内在基础。借鉴国际防务集团和国内外知名集团实践，中航工业选择全产业链全价值链发展模式为未来十年的发展主线，对“全”的理解，中航人也做了深入解读，“全”并不意味着集团必须要涉足产业链、价值链的所有环节，其要义在于对产业链、价值链的把控、协调能力。明确提出以外聚和内合作为全产业链全价值链发展的两大支柱。外聚意味着以自信开放的心态，广泛地吸收各方的力量共同发展产业链、价值链，同时要把握住产业链、价值链上的关键业务环节，确保产业链、价值链上的资源为我所用；内合意味着集团因势利导、统筹协调，让全产业链全价值链上的各业务环节都能协同运营、齐心协力，共同打造全产业链全价值链竞争优势。基于此，收入万亿的达成不是单纯的上体量、铺摊子、并报表，而是在集团上下树立起“大行业、大分工、大协作”的新观念，明确各下属单位在集团全产业链全价值链上的定位，根据产业链、价值链各环节进行专业化整合，实现集团各种专业资源综合利用的价值最大化，提升中航工业的整体竞争能力。用集团内部“看得见的手”来协助实现产业链、价值链的上下游协同。全产业链全价值链发展不是要对产业链、价值链的薄弱环节进行保护，而是要求这些环节尽快迎头赶上，实现与其他环节的同步发展。同时，要求中航工业内部明确定位、齐心协力。对集团内各单位而言，要尽量避免由于思维惯性而导致的同时，瞄准同一个热点趋势来规划业务发展的现象，消除内耗式竞争。中航工业选择的全产业链全价值链发展模式，客观上要求集团总部必须发挥好管控协调作用，注重对战略性资源的掌控配置，避免重复性投入和内耗式竞争，提升集团竞争合力。集团内各单位要将集团价值最大化作为发展目标和努力方向，克服本位主义，要对集团发展建立起一荣俱荣、一损俱损的全局观念，积极推动集团全产业链全价值链格局的形成，本着科学规划、合理分工、协同发展，实现共赢的原则，通过资本纽带形成利益共同体，通过专业化发展，在集团全产业链全价值链上，努力实现贡献最大化和效益最大化。同时意味着各单位之间打破公司边界，提取公因子，合并同类项，提高运行效率，产生规模经济，在资金、人事、分配上融合为紧密型实体，通过集中优势资源，把分散的个体变为有机的整体，形成1+1＞2的效应，推动集团高效可持续发展。从全产业链全价值链发展模式解读中可以看出，中航工业集团管控导向的主线是整合型管控，其主要特征是集团公司运用管理类、业务类、辅助类等管控子体系对下属企业进行多维度管控，按照规模协同、产业类别、所在区域进行合并同类项分类分层管控，以提升决策效率和价值转换率。中航工业对于多元化和专业化很好地把握了辩证统一关系，明确提出集团公司业务相关多元化、子公司业务专业化，航空产业专业化、非航空产业多元化，成熟产业专业化、非成熟产业适度多元化，经营团队专业化、投资主体多元化的八化方针，并以此平衡收益与风险，在防范、抵御、化解风险中加快发展。专业化整合、板块化经营的管控导向在集团经营管理活动中随处可见，最显著的成果是围绕专业板块组建直属单位，根据技术特征、产品类别、业务基础和市场形态，将集团旗下错综复杂的系列业务划分为多个专业板块，本着“业务随板块定、人员随业务走、资产随业务转”的原则，统筹兼顾，互为补充。对原各单位的人员、资产、业务重新整合，形成专业化经营、产业化发展局面，从根本上改变雷同经营、重复投入、专业模糊等状况，全面提升系统核心竞争力和价值创造力。通过专业化整合，扬长避短、优势互补，这背后对应的是资源大整合、结构大调整、魂魄大塑造，中航工业变革的力度和勇气可见一斑。图4.中航工业全产业链全价值链发展模式在整合的背后，中航工业还有一条管控副线，即合规型管控，由总分公司制转变为母子公司和事业部管理制，由封闭运作的行政式公司转变为公众公司，由计划经济特征的体制机制转变为市场化取向的体制机制。通过推动现代企业制度建设，通过对接资本市场上市和引入战略投资者等股权多元化举措推进下属企业治理结构、运作机制进行合理改造，打造“防倒车”效应，避免体制改革走回头路，旗帜鲜明的指出绝不新瓶装旧酒，绝不穿新鞋走老路。中航工业2009年初提出三年之内再造魂魄，“魄”就是现代企业制度，“魂”指的是是现代企业家精神，要求二级单位60%～70%的企业能够按照现代企业制度正常运