浅析阿米巴经营

龙源期刊网浅析阿米巴经营作者：张宗浩来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第07期摘要：阿米巴经营模式是稻盛和夫先生独创的小集体独立核算制度。阿米巴经营包含经营哲学和管理工具两个方面。阿米巴经营哲学让员工感受到挑战的刺激和成功的快乐，从而实现了“自燃”的游戏文化。单位时间核算制度和售价还原成本法等管理工具的运用保证了阿米巴经营的进行。关键词：阿米巴经营经营哲学管理工具一、引言阿米巴经营模式是一种稻盛和夫先生独创的小集体独立核算制度。稻盛和夫先生将阿米巴经营模式引进京瓷和KDDI这两家企业中，最终将它们打造成了两家世界500强公司，京瓷更是创造了50余年从不亏损的业绩神话。2008年，稻盛和夫只身来到濒临破产的日本航空公司（JAL），又是通过阿米巴经营模式的导入，成功地拯救了“日航”，利润从亏损1800亿日元转变为盈利1800亿日元。从2010年开始，阿米巴经营模式开始在中国流行。东软、华润、奇瑞等都开始尝试推广阿米巴经营模式，同时也有所见效。然而，更多的企业家对阿米巴经营方式持一种观望态度。阿米巴是不是就是管理会计所谓的成本中心和利润中中心？中国企业是不是适合导入“阿米巴”？已经导入阿米巴的中国企业有哪些成功的经验和痛苦的教训？阿米巴经营是一项自上而下的大工程，组织上层建筑的稳固，下级组织与流程的再造，对新的阿米巴经营方式的运用都有着举足轻重的作用。本文从经营哲学和管理工具两个方面对阿米巴经营模式进行探讨，总结了一些理论实践，思考在中国实际国情下我国企业引入阿米巴经营模式时的一些局限性。二、阿米巴经营哲学：人人都是经营者阿米巴经营中最重要的一个理念思想是：人人都是经营者。阿米巴经营模式最有价值的地方在于其能够通过经营哲学、组织划分和经营会计的导入来培养有价值的经营管理人才。它要求每一位員工，无论等级，都要学会从一个经营者的角度去思考，只有这样，阿米巴组织才能真正换发活力。1.米巴成功方程式。“人人都是经营者”，因此决定阿米巴组织成败的是组织内的每一个成员，阿米巴经营对每一个成员个人的要求都十分之高。龙源期刊网稻盛和夫先生在创立京瓷后不久便提出了一个成功方程式：“人生·工作的结果=人格理念×热情×能力”。所谓能力，是指由先天决定的一个人的智能、健康状况等等，自身无法选择。努力（或者热情）则因人而异。显然，热情与能力不同，是由个人自身决定的。稻盛和夫先生强调“天道酬勤”，只有付出超乎常人的努力，才能得到他人艳羡的成果，这是所有成功者共同的经验。三者中的核心是“人格理念”，它是矢量，具有方向性。“人格理念”，也就是我们每个人内在的思想意识，它把控了我们每个人的人生方向。能力及热情很强，个人的人生价值观却存在问题，以自我为中心损人利己，为所欲为的话，他的人生便是一个负数，会对身边的人和组织产生非常不良的影响。反过来说，如果一个人的“人格理念”正确，能力越强，做事时的愿望越强烈，便越可能创造出无法想象的奇迹。“人格理念”决定了我们人生的正负方向。为员工们树立正确的人生观价值观，使其明白“做人何为正确”，便对企业及员工个人的发展起到了及其重要的作用。同时，稻盛先生虽然将热情排在方程式的第二位，但它也是不可或缺的。只有充分调动了员工们的工作热情，让员工感受到挑战的刺激和成功的快乐，从而实现“自燃”，将工作视为自己事业的一部分，成功的方程式指的不止是个人与事业成功，更是阿米巴经营的成功方程式。管理者只有用心培养和塑造，从根本上提高员工的人格和思维水平，充分调动全体员工的工作主动性从而凝聚出企业的向心力，才能真正做到“人人都是经营者”。2.阿米巴经营组织划分。阿米巴经营方式就是让广大员工共同参与到企业日常生产经营管理中来，赋予其一定的权力及责任，从而实现其工作积极性的最大化。从本质上来看它就是一种以提高企业经济效益为目的，将企业内部责、权、利相结合的经济责任制。责，是指企业内部各组织及其成员所需承担的经济责任和工作责任。阿米巴经营方式里，各个阿米巴小组需要承担一定量的生产任务，同时承担使用相应资金时的经济责任，由此需要对该小组的生产经营成果负责。权，是指企业内部各组织和成员由于承担了一定的经济责任而相应享有的经济权力。阿米巴经营方式中各个阿米巴小组所享受的各种权力都应与其承担的责任相适应，诸如各小组在一定程度上能够自主决定其生产经营计划，同时能够享有为完成其生产而调用一定经济资源的权力等。利，则是指企业内部各组织和成员根据其承担的责任和完成一定量生产任务所获得的一定量的经济利益。龙源期刊网此外，在权责利相结合的基础上，阿米巴组织中的制造部和营业部的核算是分开独立进行的。制造部阿米巴利润是通过将制造收益中的销售额减去营业佣金和制造经费计算，而营业部阿米巴的利润则是由其从制造部阿米巴处领取的营业佣金扣除其必要的营业经费得到。两者各有各自具体的权责利，在这种情况下，相比传统的部门结构，阿米巴和阿米巴之间更像是一种合作竞争的关系。此时便相当于制造部门生产出产品，通过与营业部门的协议确定佣金比例，将其产品“委托”给营业部门进行销售。这种明晰各自权责利所带来的连锁反应无疑能极大强化企业对于市场变化的应对能力。三、阿米巴经营的管理工具阿米巴经营模式事实上就是将企业与市场直接挂钩，从而能对市场的变化做出迅速的反应，各阿米巴小组通过自主决策后产生各自的附加价值。因此各个阿米巴是真正的利润中心，在独立核算体系中采用了“单位时间核算制度”，明确了业绩评价指标，追求单位时间价值的最大化。同时，贯彻“销售最大化，费用最小化”的原则，强调“售价-成本=利润”的经营思路，通过价格决定一系列经营决策的选择。1.单位时间核算制度。1963年，稻盛和夫和青山正道第一次提出了“单位时间核算制度”这个概念。此后，“单位时间核算制度”作为衡量企业经营状况的一种经营管理控制制度和业绩评价制度便被纳入了阿米巴经营体系。在阿米巴经营中，考核各个阿米巴组织经营的标准不是成本而是生产量和附加值。其中单位时间核算是阿米巴组织中最核心的一个会计概念。其具体的方式是，先按各阿米巴小组进行核算，即将每一个阿米巴小组的销售额和费用额相配比，而后将分小组合算的结果与小组的劳动时间相比，从而获得单位时间下每一个阿米巴小组的核算结果。各个阿米巴小组在这个过程中应该绞尽脑汁所想的便是如何能够在控制费用的同时最大化小组的销售额，从而创造更多的附加价值。“单位时间核算制度”核算价值公式为：总附加价值=总收入-人工费以外总费用单位时间贡献价值=总附加价值/总劳动时间小组劳动贡献=单位时间附加价值/单位时间工资需要明确的是，在核算总附加价值时的扣除額是不包括职员的劳务费用的。阿米巴小组领导者无权决定职员的劳务报酬，这是为了防止各阿米巴成员将注意力放在劳务费的大小上，各阿米巴应该通过削减劳务费用来达到“销售最大化，经费最小化”的效果，而应该追求真正提高劳动效率改善生产能力去创造出更高的附加价值。龙源期刊网“单位时间核算制度”中，最核心也是最体现其管理的先进性无疑便是“时间”这个概念。将时间评价引入企业生产经营过程中，并将其作为衡量员工绩效的硬性指标之一，大大提高了员工们的效率意识，对企业组织经营效率有了很大的提升。2.售价还原成本法。成本管理是管理会计的职能之一，它包括了成本计算和成本控制。阿米巴经营方式则是通过售价还原成本法进行成本的计算和控制。这种方式和目标成本法有着相同的成本计算思想，都是通过市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。具体来说就是根据市场的需求以及产品的市场价格，扣除企业在经营过程中所需的边际利润，倒推得出产品的成本，从而严格地根据得到的成本展开生产经营活动。这种售价成本还原法的成本计算公式是：成本=价格×（1-目标利润率）。在如今完全竞争的市场中，决定各个企业的经营决策的是公式“售价-边际利润=成本”。由于完全竞争，产品的市价是市场作用的结果，对于企业来说是不可控的，企业唯一可以改变的是成本因素，这个成本也就是所谓的售价还原成本。相较传统的成本控制制度，售价还原成本法能够更充分地考虑到外部竞争对企业经营的影响，通过外部竞争的结果主动调整企业的生产经营决策，其经营效率及对市场的反应速度将大大高于以往传统的成本计算方法。同时，售价还原成本促使企业在一个产品生命周期初始阶段的设计程序上更为谨慎，在成本上会尽力避免不必要的浪费。最后也最重要的是，售价成本还原法通过价格将企业内外部联系在了一起，又通过控制成本和目标利润率成功地实现了跨组织管理，将企业内部各组织的协同效应发挥了出来，能够聚集各个下级组织之间的力量，将企业整体的优势最大化。四、阿米巴经营在中国推广的局限阿米巴经营模式在中国企业中推广，难度主要体现在三个方面。一是阿米巴经营能否成功推行，十分依赖于该组织领导者的个人魅力和个人修养。稻盛和夫作为四大经营之圣之一，拥有着普通管理者无法与之相比的领导者魅力，其一言一行无疑会成为下属员争相学习的标杆。他将阿米巴经营方式上升到了哲学的角度，提出了“成功方程式”等人生道理，同时对自身所作所为皆有十分严格的标准，所做所言均能为员工们所接受并争相将之标榜为学习对象。相较之下，普通的企业领导者很难做到这一点，当领导者无法在基层之中展现其本身独到的个人魅力及修养并使之潜移默化地影响着大家时，阿米巴经营的推广便很容易收到制约。二是社会背景及文化的影响。日本民族崇尚武士道精神，往往将荣誉置于金钱之上，在各企业的任职也往往是采用终生雇佣制的方式。这使得员工们更加容易与企业产生共鸣，将其视如己出，为两者共同的荣誉所打拼。相比之下中国企业常常存在的过高的人员流动率便会成为一个很大的掣肘，员工们往往无法对企业产生一种认同及归属感，更多的是将其视为谋生的一龙源期刊网种手段。像京瓷那样依靠荣誉及成就感驱使阿米巴经营模式的推进在中国会显得有些不切实际，放大金钱的杠杆作用也许效果会更加明显。三是企业组织架构的设定。阿米巴经营方式强调的是小单位的独立核算，这离不开与企业组织架构相协调。然而中国的市场经济起步的很晚，虽然近些年来发展迅速，但仍然存在许多问题。这使得如今中国企业的管理方面的探索大大落后于西方发达资本主义国家，许多企业在组织结构的构建方面仍然存在着许多或大或小的问题，很难做到小单位的独立核算，阿米巴经营方式的作用因此就很难体现出来。参考文献：[1]李志华.阿米巴经营的中国模式[M].北京：企业管理出版社，2013[2]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例[J].会计之友（下旬刊），2010，（12）：31-33.[3]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2009.[4]上总康行.原价计算怎样应对速度变化[J].企业会计，2000，56（7）：97-105.[5]张星.浅谈阿米巴经营模式的优点及实施条件[J].企业研究，2012（22）：73.[6]关晓云.京瓷公司“阿米巴”经营分析[J].ScientificResearch，2011，1342.[7]金涛.“阿米巴”的局限与启示[J].企业管理，2013（5）：11.[8]赵成立.阿米巴经营能融入企业文化吗？[J].中外管理，2012（6）：83.[9]冉孟顺.阿米巴经营方式在S公司的运用研究[D].苏州大学，2014.[10]Brouthers，K.D.，&Hennart，J.F.Boundariesofthefirm：insightsfrominternationalentrymoderesearch[J].JournalofManagement，2007，33：395-425.