苏宁供应链管理

苏宁电器供应链管理目录A一、苏宁简介B九、苏宁供应链的优化C四、苏宁电器供应链的特征D六、苏宁电器的在供应链环境下的物流现状E七、苏宁电器的合作伙伴关系及评价F八、苏宁共赢拉链的绩效评价和风险管理B三、苏宁电器供应链的类型B二、苏宁电器供应链现状B五、苏宁电器在供应链环境下的采购管理现状一、苏宁简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。二、苏宁电器供应链现状•（一）物流•物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络。依托先进的信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送一体化运作，实现24小时送货到户。•（二）信息流•1.苏宁引进SAP系统进一步强化了公司物流、信息流和资金流的管理。•2.2000年，苏宁实施了集中式ERP信息管理系统，ERP上线后，苏宁的采购、销售、库存的实时协调得到了解决。•3.2004年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上标准的业务管理、网上便捷的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平。•4.其后、苏宁与IBM携手启动“蓝深计划”，从ERP系统优化、数据挖掘分析、人力资源培训仓储配送等多个方面同时发力，全面整合企业的信息化系统三、苏宁电器供应链的类型•根据苏宁电器供应链的管理现状的分析，我们小组认为苏宁电器的供应链类型属于效率型供应链。效率型供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本达到最低的供应链。效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动，苏宁电器主要是将产品在供应链中完整运输，并配送到客户手中。且效率型供应链流程适合功能性产品，苏宁电器的产品都是功能性产品。四、苏宁电器供应链的特征•主要包括采购、销售、服务和财务四大模块的SAP/ERP系统，通过全面提升运营效率，成为苏宁未来业绩增长的第三利润源。•1、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品；•2、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度；•3、大大缩短商品交易时间，明显节约上下游的交易成本；•4、依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级；•5、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。五、苏宁电器在供应链环境下的采购管理现状•（一）苏宁电器集团采购管理的内容如下：•1、采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区产品资源的分类。•2、采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计。•3、采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。•4、连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采购计划。’•5、采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和执行采购任务。•6、采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。•7、采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。•8、采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合，安排与连锁店之间的结算。•（二）苏宁采购模式：•（1）直供合作模式（惠普—苏宁）•1、直供的实现使得渠道扁平化，减少中间环节，利润更大。•2、惠普直接从苏宁发货，通过无缝对接缩短产品从生产到苏宁门店的时间。•3、通过直销，苏宁能通过门店调研，客服回访获得全面的信息。•（2）集中式采购模式•1、有利于获得采购规模效应，减低成本。•2、利于稳定企业与供应上的关系，是实现双赢。•3、有利于提高工作效率，采购决策专业化分工。六、苏宁电器的在供应链环境下的物流现状•（一）苏宁物流系统的发展•第一阶段：空调客服管理系统。1994年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。•第二阶段：局域网络系统。1996年，为适应业务增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。•第三阶段：全国连锁店ERP信息管理系统。2000年，苏宁集团进入综合电器领域并驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。•（二）苏宁物流的配送模式——自有物流•苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完整的配送系统.当时,苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统,通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。•随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐步建立敏捷的物流配送网络体系，运用一体化信息传输体系，优化流通环节，控制库存结构等手段降低物流成本，打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。•（三）自有物流的优势•1、自有物流因其对整个企业全部资源的整体最优化考虑和从零部件进货的源头到流通渠道最终用户全程的数据和条码共享，而达成了物流总体成本的最优化；•2、采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强的控制能力；•3、可以通过合理规划提高物流作业效率，减少流通费用；可以树立企业良好的经营形象；•4、自主掌握住产品的分销渠道，有利于同行业间的竞争。•5、相比之下，如果采用第三方物流企业将不能直接控制掌握物流职能，不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质，把物流这个第三利润源让给了第三方，减少了自己的利润。除此之外，企业还要承担选择低效率物流公司的风险。七、苏宁电器的合作伙伴关系及评价•（一）阿里苏宁携手打造O2O产业链•据了解，阿里和苏宁云商此次签署战略协议后，将携手整合双方优势资源，利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等先进手段打造Ｏ2Ｏ移动应用产品，创新Ｏ2Ｏ运营模式。此外，双方还将尝试打通线上线下渠道，苏宁云商辐射全国的1600多家线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服务商以及下沉到四五线城市的服务站，将与阿里强大的线上体系实现无缝对接。•阿里与苏宁，一个是全球最大的电商企业，另一个是全中国最大的家电卖场。业内人士表示，双方的联姻是落实国家“互联网＋”战略、线上与线下商业全面融合的一个标志性事件，是迄今为止零售行业内最大规模的资源整合，或将引起行业洗牌。苏宁公告与阿里联姻，一方是中国最大的电商平台，另外一方是线下布局广泛的互联网化大型零售商，彼此多方面资源的互补，对于苏宁而言，与阿里联姻的结果是获得了超过3.5亿的活跃买家；对阿里而言，除了体系的搭建，农村包围城市战术演化是02O发展的关键，苏宁门店的资源以及服务均为商户提供丰富的展示和维修服务。双方间的合作想到了协同效应，对于双方市场份额也有非常强的促进意义，对O2O而言有历史性的意义。•（二）二者合作的原因•1、二者联姻的负面效应•阿里投资苏宁的核心战略诉求之一就是针对京东，当然会对京东家电业务有影响。•总体来看，这次合作当中的绝大部分条款都是明显对阿里有利。毕竟如果就网上资源的优惠来说，在天猫开设苏宁易购的旗舰店，并不会明显地带动苏宁易购的业绩增长，而有可能是相反的作用。如果考察流量，只有在自营电商业绩不佳的时候，才会考虑到大型电商网站去开自己的旗舰店。苏宁易购存在的本来意义也是为了导流，因为线上线下同价的缘故，用户从网上下单之后，也会从邻近的苏宁店铺配送到家，这就是苏宁易购一开始存在的意义，而加入天猫旗舰店会使这个意义大为削弱。•而苏宁最重要的资产可能正是地产资源——苏宁现在自己拥有的店铺资源，将会通过入股这个手段确保阿里可以使用，这就使得阿里减少了有可能会产生的，自行置地和购买店铺的高昂成本。•2、或刺激京东与国美联手•平安证券分析师XuWen称：“通过阿里巴巴入股苏宁交易，人们意识到了物流资源和连锁店的价值。”XuWen还补充道，该交易还可能引发其他类似形式的合作，如京东与国美合作。八、苏宁共赢拉链的绩效评价和风险管理•（一）绩效评价•通过新型供应链的构建最终实现了，同供应商之间的风险共担，共同获利以及信息的共享。由此也产生了一系列的连锁反应企业单件采购成本降低，获利增加，交货期大大缩短，产品工艺的创新效率大大提升，对于供应商来说能够了解终端需求达到有的放矢的目的，在有一对多传统模式向一对一定制化模式的转变过程中占据有利时机。苏宁电器通过供应链的变革及其加大建设大大增强了自身的竞争力，获得消费者的好评，产品配送速额大幅提高，收入增加，获利增多。通过信息平台的建设，仓储流程的改进以及货物分流系统的改进是顾客能迅速缩短订货的提前期。方便下游分销商的同时为企业创造了巨大利润。相信苏宁供应链系统建设是明智的，企业的绩效的提升依然在进行中。•（二）风险评估•苏宁易购对风险进行管理对其的重要性不只仅仅是获得安全保障，还有以下几点：•1、苏宁易购的风险管理保证苏宁的生存和苏宁的经营持续，风险管理贯穿于苏宁易购网上商城的整个系统，起作用和重要性远高于企业管理的任何其他一项职能。•2、苏宁易购想要通过网上商城项目发展在线业务,扩展网络渠道并维持在信息时代的竞争优势，就必须对现在可能存在的风险进行及时有效的管理，将危机化为商机，在排除影响苏宁易购正常运作的情况下考虑获取更大的效益。•3、若苏宁易购风险管理得当，则是其获得企业内在信息的最佳途径，企业会更透明和具包容性。因为它是量身定做，同时考虑人为的因素，所以在它的执行过程中会无形地加强团体的凝聚力和具有创造价值的功能。•4、风险管理部门是治理不确定风险的核心组织，它以最大限度地提高企业增益的机会，同时也以最大限度地减少损失的机率。所以，苏宁易购只有防患于未然才能在淘宝、京东、国美等类似企业的激烈竞争下得以生存得到增益机会。九、苏宁供应链的优化•（一）根据上面分析的苏宁供应链的各方面，我们小组总结出苏宁供应链的缺点：LOREM1.自有物流——物流运输成本大苏宁电器在采购家电等产品的时候，经常都选择的是自营物流。这样的运输方式对苏宁来说，可以很好的控制各个环节，毕竟车、人等等都是自己的，可是这样做却大大增加了公司的物流成本，我们都知道，对于资本金而言，成本最终还是会转嫁到商品的总成本中来的，然后由消费者来买单，提高商品的价格会让苏宁失去竞争力的。与此同时，苏宁电器在全国各地的店面是分散的，各地的消费者对各个商品的需求又是大不同的，这会让公司在有效的配置自己有限的运输设备的时候有点力不从心。LOREM2.商品仓储环节面临困境对于大型连锁卖场的苏宁来说，商品仓储的目的在于货物周转。商品的周转频率既取决于具体商品的销售周期和补货周期，又关乎具体商品的单位价格等。然而，面对目前的通货膨胀的消费环境，广大消费者对于大部分家电产品逐渐保持观望态度。这些都深刻影响着苏宁对商品仓储在数量与结构上的把握。LOREM3、供应链成员之间没有实现信息化苏宁虽然有ERP系统但是局限在苏宁企业内部而且水平不高。供应链成员各自有信息管理系统，也不断完善自身信息系统，但是苏宁电器并没有和供应商、分销商、零售商等供应链成员建立完善的