组织设计与运行原理

1TeamVisionVoicePage22018-8-142一个企业好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件Page3开场讨论：组织职位设计目标的理解•问题：我们怎么知道哪些职位是多的？•中国石油180万人，如果能够节省10%的人力，是18万人，如果按照10万一个的劳动成本计算，应该是180亿，相当于中石油一年利润的十分之一。节省十分之一的人工，可以出来十分之一的利润。有没有这个潜力？有没有这个必要？要回答这个问题必须理解人的重要性、企业人力资源管理特点和做工作分析。•人的重要性和企业人力资源管理的特点3Page4对组织理论的评述：综合各学派的观点，无论组织的研究基于什么样的观点，组织和组织管理的研究可以归纳为：以组织为研究中心，分别沿着社会环境中组织之间的关系和组织内部的结构与协调两条主线，探讨组织结构、组织行为和组织绩效三个的方面内容。Page5未来组织理论发展的新趋势•自20世纪80年代以来，组织流程再造、虚拟组织、学习型组织、团队组织、网络组织等新的组织形态的大量涌现，就是对上述变化的一种适应。•因此，把组织管理重点有物质层次、管理层次转向意识层次，强调组织文化在发展中的作用成为组织理论新的发展趋势。Page6组织的含义组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论２：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系、部门化权限关系、沟通与协调、程序化推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现Page7组织结构是指全体员工为实现企业的目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。7组织结构含义及特征Page8三个方面的理解：•第一，组织结构影响组织成员的行为产生。—我们不能做我们想做的，而是组织要求的。•第二，组织结构规定了组织成员活动的规。—组织结构规定了组织成员的上下班制度；组织成员的工作内容与工作程序；信息沟通过程；决策制定过程；工作业绩评价过程；•组织结构具有明确的目的性—组织结构的设计与组织所追求的目标上匹配Page9第一、复杂性：组织内部的分化的程度第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为第三、集权性：决策权力的分布和集中程度9组织结构的特征Page1010总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能直线组织结构示意图Page11组织设计1、组织设计的含义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计11Page121、组织设计™组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系™设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果Page132、组织设计的目的创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。13Page143、组织结构设计的基本理念在进行组织设计之前，需要在以下几方面达到认识上的统一：一、要确定判断组织结构有效性的基准（基准可能包括以下及方面：1、以其他企业为基准。2、需要管理人员的认同。3、对绩效的贡献、对竞争优势的发挥的贡献是组织设计的根本标准）二、树立这样的理念：没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构。三、组织结构是动态的。（这是由于组织所处的环境是变化的）四、一个精心设计的组织架构可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。（还受组织战略、人力资源状况等）Page154、组织结构设计的维度•组织设计的维度分为两类：结构性维度和关联性维度。•结构性维度：描述一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。•关联性维度：反映整个组织的特征，它描述了影响和改变组织维度的环境。•了解和评价组织，必须同时考察结构性和关联性维度，组织设计的维度相互作用，能够调节并完成组织的各项目标。Page164、组织结构设计的维度环境技术规模文化1、规范化2、专业化3、标准化4、权利层级5、复杂性6、集权化7、职业化8、人员比率目标与战略Page175、组织结构设计的核心支柱•在设计组织结构时必须考虑权力配置、业绩管理和激励系统的设立，否则就会失去平衡，组织的目标也不会实现。因此，权力配置、业绩管理和系统是组织结构设计的核心支柱。组织结构权力分配业绩管理激励政策Page186、组织设计的任务与原则1．任务提供组织结构系统图和编制职务说明书2．步骤职能与职务的设计与分析；部门设计；层级设计18Page19（1）目标原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（或管理跨度）（4）权责对等原则（5）明确分工与协调原则（6）精简有效原则197、组织设计的原则Page20（1）职能设计以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。208、组织设计的内容Page219、职能设计的目标•第一、列出职能清单•第二、明确各职能之间的关系•第三、分清主要职能和辅助职能•第四、落实各职能的职责21Page22（2）部门设计对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系（3）层次设计是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。229、职能设计的目标Page2310、组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素发展战略生命周期外部环境稳定性组织规模技术人力资源状况Page24一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。24第二部分组织的部门化Page25①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则251、部门化的基本原则Page261.职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。262、组织部门化的形式与特征比较Page2727总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图Page28围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。283.产品部门化Page2929产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理Page30优点：①专业化经营、效率高各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献；③对培养多面手提供很好条件。主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。30Page31为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。314.地域部门化Page3232总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部地域部门化组织结构图Page33优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：①机构重叠，难以控制；②管理成本上升；33Page34建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。345.顾客部门化Page3535顾客部门化组织结构图市场部经理批发商部零售商部法人团体部Page36优点：①更好地发挥企业的核心专长第一位；②更贴近市场，更好地满足顾客的需要；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。36Page37按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。376.流程部门化Page3838流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部Page39优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理，对市场变化能快速反应；④简化了培训。缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。39Page40第三部分组织的层级化•一、组织的层级化与管理幅度•组织的层级化设计:指组织在纵向设计中•需要确定层级数目和管理幅度,根据组织•集权化程度,规定纵向各层级之间的权责•关系,形成一个能够对外环境做出动态反•应的有效组织结构形式.40Page41①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：是指组织中职位等级的数目411.管理幅度与组织层级的互动性Page42——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。421.管理幅度与组织层级的互动性Page43③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态锥形式组织结构形态扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。43Page4444a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。Page4545锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a）优点：管理幅度少，指导比较具体；层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。Page46（1）管理工作的内容和性质①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力462.管理幅度设计的影响因素Page47（3）下属人员的空间分布状况①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。（4）组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利47Page481.职权的来源及其形式指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决