第7章_并购与重组战略1

第7章并购与重组战略学习目标了解并购作为一种手段在企业发展史中的表现；熟悉企业通过并购战略实现远景规划的原因；熟悉并购的各种陷阱；了解如何进行有效地并购；了解重组的原因和方式是什么。第1节并购的概念及其类型一、并购的概念二、并购的类型一、并购的概念（一）兼并/合并（二）收购（三）接管（一）兼并/合并兼并(merger)含有吞并、吸收、合并之意，指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，将其拥有的资产、运营、管理等资源合在一起，目的是创造1+1〉2的协同效应。（二）收购收购(acquisition)是指对企业的资产和股份的购买行为，将资产、运营、管理的控制权从一个公司(被收购者)转移到另一家公司(收购者)，前者变成后者的一个子公司。（三）接管接管(takeover)也属于并购的一种，但被并购的目标公司往往并非出于自愿与并购者达成交易协议，接管往往伴随着交易战争。二、并购的类型（一）从行业角度划分1．横向并购2．纵向并购3．混合并购（二）从并购动机划分1．善意并购2．敌意并购3．恶意并购（三）从并购融资方式划分1．杠杆并购2．管理层并购3．联合并购第2节西方国家并购历史的回顾一、第一次并购浪潮（1890-1910年）二、第二次并购浪潮（20世纪20年代）三、第三次并购浪潮（20世纪五六十年代）四、第四次并购浪潮（20世纪80年代）五、第五次并购浪潮（20世纪90年代中期以来）第五次并购浪潮（一）美国的产业重组（二）发达国家之间的产业重组（三）发展中国家地区的并购活动（四）第五次并购浪潮的特点第3节并购的动机一、企业发展的动机二、所有者和经营者的个人利益动机三、政府的意图四、发挥协同效应一、企业发展的动机（一）减少交易费用（二）节省交易时间（三）绕开或降低市场进入壁垒（四）加强对市场的控制力（五）提高市场占有率（六）实现多元化经营（七）获得新的能力二、所有者和经营者的个人利益动机（一）股东追求利益最大化（二）经营者利益驱动（三）解决委托代理问题的途径之一三、政府的意图政府的政策制定和行为选择，既要保持市场经济的适度竞争，以使社会经济具有较强的活力，又要兼顾到市场集中度的水平，以保证企业具有一定的抗风险能力。在市场体制不完善的国家，出于一定的政治意图而使若干企业进行并购。四、发挥协同效应（一）生产协同效应（二）管理协同效应（三）经营协同效应（四）财务协同效应1．降低企业资本成本2．提高企业负债能力3．进行税收筹划4.无形资产的协同效应第4节并购的陷阱一、并购前的陷阱二、并购后的陷阱一、并购前的陷阱（一）高估并购经济效益（二）并购成本过高（三）筛选匹配不充分（四）管理层审查不足二、并购后的陷阱（一）忽视人员整合（二）管理短视（三）抑制创新（四）管理陷于僵化第5节并购的有效性一、有效并购的总原则二、有效并购的“工作手册”一、有效并购的总原则有效的并购多发生在资源具有互补性时。这是因为会产生协同作用，形成独特能力和核心竞争力善意并购更容易产生积极的协同效应有效的并购一般会重视创新，保留住被并购企业中重要的人力资源有效的并购体现灵活性和适应性有效的并购需要对并购对象进行充分评估二、有效并购的“工作手册”（一）根据企业战略选择目标公司，充分考虑组织匹配（二）并购前对目标企业进行审查和评估，保证没有高价购入（三）合理估计自身实力（四）并购后对目标企业进行快速而有效的整合第6节并购的实施策略一、并购前对目标企业的确定二、并购后对目标企业的整合一、并购前对目标企业的确定（一）对目标企业的分析（二）目标企业的价值评估（三）并购的成本分析（四）并购的风险分析二、并购后对目标企业的整合通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半，在并购完成之后，必须要对目标企业进行整合，使其与企业整体战略协调一致，这是更重要的并购任务。整合内容包括：（一）战略整合（二）业务整合（三）制度整合（四）组织整合（五）企业文化整合第7节重组一、重组的定义二、重组的动机三、重组的方式四、重组的后果一、重组的定义重组(restructuring)的定义有广义和狭义之分。广义的重组，是指企业改变其业务架构或财务体系，一般通过多元化(扩张或进入)和剥离(收缩或退出)，或二者结合来调整企业规模和经营范围。狭义的重组，是指企业规模和经营范围的缩小，重组战略是剥离业务和退出产业以专注于核心竞争力的战略。二、重组的动机（一）基于多元化并购失败的重组动机（二）基于管理创新的重组动机三、重组的方式（一）裁员（二）收缩经营范围四、重组的后果