第三讲降低企业成本提升竞争能力

第三讲降低企业成本提升竞争能力钱花到哪里了？企业有哪些项目赚钱、哪些项目亏钱？某一个具体的操作成本是多少？公司的资源是否得到了有效配置？“收入-费用=利润”这是一个会计方程式计划经济条件下，产品销售价格和原材料采购价格基本上是固定的.收入---∑数量*价格企业天生就是以盈利为目的组织形式，以追求利润最大化为目标的。作为购销价格是由市场供求关系等因素决定的，谁说了也不算，企业能控制的只有成本和费用市场竞争说到底是成本竞争，在市场经济激烈竞争的今天，如何控制成本费用已成为各个企业管理工作的重点在市场经济条件下，三者都是变量，是一个三元一次未定方程。因为都是变量，有无数个解，需“全员”来解。成本费用观念•成本费用是必不可少的----不可以“砍”的•成本费用是收益的支撑----钱不会走错路•成本费用是可控制的----得控则强、失控则乱、无控则弱。•高成本高效益----便宜没好货一、看懂成本----从财务报表看成本•1、企业资金流、信息流与财务报表•2、财务报表中与成本相关的主要指标及其信息内涵•3、从成本数据分析企业管理问题1、企业资金流、信息流与财务报表市场竞争取胜的四要素（产品质量、资金实力、人力资源、信息资源）管理成本资金实力人力资源信息资源产品质量都离不开成本资本成本制造成本人力成本取得成本管理成本从企业报表来看成本资产负债表资产负债、所有者权益流动资产非流动资产货币资金交易性金融资产应收账款存货长期股权投资固定资产无形资产其他资产投资成本管理成本制造成本管理成本投资成本制造成本资本成本取得、管理成本管理成本项目行次本年金额上年金额一、营业收入减:营业成本营业税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失加:公允价值变动净收益（净损失以“-”号填列）投资净收益（净损失以“-”号填列）二、营业利润（亏损以“-”号填列）加：营业外收入减:营业外支出其中：非流动资产处置净损失（净收益以“-”号填列）三、利润总额（亏损总额以“-”号填列）减:所得税费用四、净利润（亏损总额以“-”号填列）五、每股收益：（一）基本每股收益（二）稀释每股收益12345678910111213141516171819年月利润表利润表营业成本营业税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失公允价值变动净收益（净损失以“-”号填列）投资净收益（净损失以“-”号填列）营业外支出其中：非流动资产处置净损失所得税费用经营三费销售商品的制造成本销售商品的销售税金非经营活动成本意外损失经营所得纳税2、财务报表与成本相关的主要指标•（1）成本费用利润率=利润/成本费用•成本费用利润率是反映公司获利与成本的关系，这一比率越高，企业获利能力越强。从图表可知，万科公司的成本费用利润率一直处于上升阶段，天鸿宝业公司除2005年稍有下降之外也一直比较稳定。但是万科公司的成本费用率一直比天鸿宝业的高，说明万科公司的获利能力比天鸿宝业更强。200420052006万科A16.55%20.22%29.20%天鸿宝业10.95%9.12%12.35%•（2）万科A2005年期间费用占销售收入的比重•营业费用率=466289323.58/10558851683.83=4.42%•管理费用率=519869226.09/10558851683.83=4.92%•财务费用率=16197148.22/10558851683.83=0.15%•期间费用率=4.42%+4.92%+0.15%=9.49%•万科公司2005年相较于2004年来说各项费用均有小幅上涨，但是到2006年除了财务费用继续上涨外，营业费用和管理费用均有下降，说明万科公司在2006年对期间费用实施了有效的控制。如图所示：营业费用管理费用财务费用期间费用20044.29%4.75%-0.06%8.98%20054.42%4.92%0.15%9.49%20063.51%4.77%0.79%9.06%•（3）天鸿宝业期间费用占销售收入的比重•营业费用率=13770056.83/457988473.62=3.01%•管理费用率=30319199.76/457988473.62=6.62%•财务费用率=-1197707.42/457988473.62=-0.26%•期间费用率=3.01%+6.62%-0.26%=9.37•随着公司销售规模的减小，天鸿宝业2005年的期间费用也相应地降低。但是在2006年天鸿宝业公司的期间费用占了销售收入的109.53%，主要是因为天鸿宝业的销售收入下降，而期间费用增加造成的，从此可以看出天鸿宝业的期间费用没有得到重视，企业缺乏有效的费用控制体系，应引起管理层的高度重视，对费用进行控制。营业费用管理费用财务费用期间费用20049.70%2.22%-0.44%11.49%20053.01%6.62%-0.26%9.37%200633.81%61.38%14.35%109.53%3、从成本数据分析企业管理问题----以万科为例年份2001年年报2000年年报1999年年报主营业务收入4,455,064,576.003，873，296，640.002，912，385，536.00主营业务成本3434439680.002839928064.002140963712.00营业税金及附加179511200.00128583824.00105545552.00主营业务利润841,113,792.00815,156,864.00626,286,592.00其他业务利润-1,064,530.889,642,852.0012235740.00营业费用273634656.00293581504.00197620064.00管理费用273123904.00158146768.00164402336.00财务费用-3278580.251403648.389638085.00营业利润296,569,312.00356,753,152.00266,254,112.00投资收益198,305,488.0012,133,461.004,522,716.00营业外收入18476084.0023850214.0017181152.00营业外支出11498663.006595016.503464572.50利润总额501,852,224.00386,141,824.00286,600,800.00二、看准成本——你的成本数据是准确的吗？费用成本•定义——是一个主体由于过去的交易或事项所发生的具有未来经济利益的资源的流出(或义务的增加)•广义的费用——泛指企业一切资财的耗费狭义的费用——日常经济活动所发生经济利益的总流出•1、费用包括:成本性费用——是指应该计入资产成本的各种耗费损益性费用——是指应该直接计入当期损益的各种费用。2、成本定义广义——泛指取得资产的代价，如固定资产,原材料狭义——仅指产品制造成本•特征:对象化了的费用，即产品成本耗费部分为支出不可用货币计量的部分.................费用（广义）费用（狭义）损失......................专项费用..................生产费用.......期间费用.......一种产品的成本可能包括几个时期的费用；一个时期的费用也可能分配给几个时期的产品成本负担生产成本：为生产某种产品而发生的经济资源的耗费生产费用：一定时期内产品生产过程中发生的各种耗费两者的联系与区别•费用是指在一定期间发生的•成本是指为生产一定种类和一定数量的产品而发生①成本立足于受益对象，费用立足于活动或过程②成本就是对象化的费用③在会计核算中，需要严格区分这两个概念④一定期间内的产品生产成本不一定等于生产费用（1）制造成本直接材料：构成产品实体、发生时即知道某种产品负担数额直接人工：生产工人工资及福利费用制造费用：生产费用中的间接部分。主要有间接材料、间接人工和其他间接费用；其他间接费用中主要有折旧费用、修理费用、车间管理费用、生产部门财产的保险费用等。其他有废品损失、停工损失、燃料和动力等。(2)期间费用是指那些当期发生的、不能直接或间接归入某种产品成本的、直接计入损益的各项费用。期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用。注意：专门借款所发生的借款费用，在固定资产达到预定使用状态前按规定应予资本化的部分，不包括在财务费用的核算范围。营业费用制造企业——就是销售费用商品流通企业——销售费用和进货费用管理费用财务费用——包括利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）以及相关的手续费等。固定成本（FixedCost）总体上，预算管理，总额控制。具体而言1）酌量性（选择性、自定性成本）研究与开发费用、职工培训费用、广告宣传费用等,多发生显然有好处，但应量力而为.软的方法：节约精神,反对浪费.2）约束性（经营能力成本，能量成本）厂房机器等的折旧费、维护费、财产税等硬的方法：适时的更新改造,提高利用率.变动成本（VariableCost）•总体上，与业务量相关，因此应该采用单位数额控制方法，如根据成本结构，分别直接材料、直接人工、制造费用等，分别采取措施。•具体方法上，标准成本制度的实施、各项成本定额的大量制订和使用等.A、直接材料;B、直接人工;C、制造费用.三、看透成本----从成本看企业•从战略高度看成本——战略决策中的成本分析•从客户角度看成本——营销采购中的成本分析•从生命周期看成本——质量控制中的成本分析•从员工立场看成本——成本与绩效的成本分析竞争力增强成本升高竞争力减弱成本下降2134第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施；企业的竞争力增强，同时成本升高第二象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施；企业成本升高，竞争力反而下降第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降；而且竞争力减弱第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降；竞争力提高从战略高度看成本——企业战略决策中的成本分析•美国西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。•但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司获得过这种荣誉。从客户角度看成本——营销与采购管理中的成本分析•营销的目的在于利而不是赢，营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、物流成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。•采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。节俭的沃尔玛--为了控制成本，让人难以置信•在一条杂乱的狭窄的巷子里，街口数着的路牌子上写着“洪湖二街”，然后一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着“沃尔玛公司中国总部”，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。上四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，这便是沃尔玛告示的采购经理们接见供应商的地方。走道内对这供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛告示的10大原则，以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5层、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。•在沃尔玛，所有员工的办公桌，嗾使电脑城里最常见的各种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。•已经60多岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威，每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如