项目管理-讲师手册5.0

陈华强===手机:[phone]Email:13950253112139项目管理2不成功达成目标超过目标项目总目标34%彻底失败50%不太成功16%成本管理17%严重超支38%有所超支27%12%有所节约6%大量节约时间管理25%严重拖期34%有所拖期22%18%提前完成质量管理29%未达到委托人要求51%20%超出委托人要求（美国StandishGroup1994年对8400多个项目的统计）项目管理：我为什么要学？项目管理业界的现实：项目失败的统计数据如下这就是我们面对的现实环境，公司项目的成功率数据也好不到哪里。3课程内容：学什么？3项目管理怎么管？1项目是什么？2项目管理管什么？1.1建造通天塔1.2项目的定义和特征1.3定义实际的项目2.0项目管理的定义2.1项目干系人分析：实际案例演练2.2项目管理的四重约束2.3项目的生命周期管理2.4项目管理的精髓3.0有效的项目过程管理：3.1项目的启动过程管理：实际案例演练3.2项目的计划过程管理：实际案例演练3.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练3.4项目的收尾过程管理：41.1建造通天塔团队任务：用纸牌叠一个30厘米高的通天塔！时间限制：8分钟内资源限制：54张纸牌（除纸牌外不能用任何道具）质量标准：1.5米外裁判连续吹3次不倒！评价标准：总分（=叠塔加分+剩牌加分+超时减分）最高的小组获胜评分规则：叠塔成功且没有被吹倒，加500分；到时间手中还有完整的剩牌，则每张牌加10分；到时间还未完成，则每推迟一分钟减100分；5•项目是：–在一段时间内，为完成某一独特的产品或服务所进行努力的一个过程•项目的特征：–独特性、不确定性、临时性、1.2项目的定义和特征61.2项目的定义和特征：项目/产品宁武（宁德-武夷山）高速公路？建设宁武高速公路？邮储网点网络优化改造工程完成邮储网点网络优化改造工程邓小平实施改革开放？胡锦涛发送神舟九号上天？拉登制造911事件？美国寻找并击毙拉登？开发《魔域》游戏运营《魔域》游戏和俄罗斯的代理公司共同运营《魔域（俄语版）》游戏项目是一个过程=动词+名词，产品是一个结果=名词项目有明确的开始和结束时间71.3定义实际的项目=结婚示范→学员演练问题0：根据前面项目的定义，请各组讨论定义：本组的项目，作为后续课程讨论的案例问题1：项目名称？问题2：项目背景？8课程内容：学什么？3项目管理怎么管？1项目是什么？2项目管理管什么？1.1建造通天塔1.2项目的定义和特征1.3定义实际的项目2.0项目管理的定义2.1项目干系人分析：实际案例演练2.2项目管理的四重约束2.3项目的生命周期管理2.4项目管理的精髓3.0有效的项目过程管理：3.1项目的启动过程管理：实际案例演练3.2项目的计划过程管理：实际案例演练3.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练3.4项目的收尾过程管理：92.0项目管理管什么？项目管理：是把知识、技能、工具和技术应用于项目的各项任务中，以实现项目干系人（利益相关者）对项目的要求和期望的一个过程！项目干系人（利益相关者）：是指参与项目或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。简单讲就是关心项目的人！2.1项目干系人分析---水电站自动监控系统项目→结婚示范投资人项目经理核心团队外围团队PMETCTCTET高管相关职能部门主管客户供应商112.1项目干系人分析=结婚示范→学员演练问题1：《项目干系人分析表》问题2：《项目任务书》问题3：《项目计划管理表》问题4：《项目风险管理表》问题5：《项目沟通管理表》问题6：《项目状态报告》122.2项目管理的四重约束=对快好省！Q=f(C,T,S)即项目质量是成本、时间和范围的函数！成功的项目必须满足客户、管理层和供应商等在时间、成本和性能上的不同要求。T=时间S=范围C=成本需求产品Q=质量项目管理就两个字：平衡！概念探索期原型版本期核心体验版本期公测版本期内测版本期运营优化期2.3项目和产品的生命周期管理---结婚示范①概念探索期：为何做做什么？②原型版本期：为何做做什么？③核心体验版本期：为何要这样做？④内测版本期：如何做成这样？⑤公测版本期：做成这样了吗？⑥运营优化期：还可以怎么样？产品生命周期：从概念开始到运营结束=产品经理项目生命周期：从原型开始到公测结束=项目经理142.4项目管理的精髓=你印象最深的是什么？干系人分析=平衡四重约束=系统思考生命周期管理=化繁为简无限需求挣钱产品项目就是在一段时间内，为完成某一独特产品或服务所进行努力的一个过程，而项目管理则是一个不断平衡的过程。15课程内容：学什么？3项目管理怎么管？1项目是什么？2项目管理管什么？1.1建造通天塔1.2项目的定义和特征1.3定义实际的项目2.0项目管理的定义2.1项目干系人分析：实际案例演练2.2项目管理的四重约束2.3项目的生命周期管理2.4项目管理的精髓3.0有效的项目过程管理：3.1项目的启动过程管理：实际案例演练3.2项目的计划过程管理：实际案例演练3.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练3.4项目的收尾过程管理：163.0有效的项目过程管理---日本洗手间来也冲冲，去也冲冲！做总结决定做依照计划执行执行情况反馈必要时变更计划计划提供监控基线调整执行异常情况极端时变更项目3.1启动过程---详见链接23启动过程任务立项申请组建项目组制作项目任务书项目启动会启动过程输出01项目任务书启动过程输入项目概念书NGOK18案例演练=结婚：案例示范问题0：继续前面项目，请各组长组织讨论演练，完成《项目任务书》制作问题1：《项目干系人分析表》问题2：《项目任务书》问题3：《项目计划管理表》问题4：《项目风险管理表》问题5：《项目沟通管理表》问题6：《项目状态报告》启动过程的关键点1.与客户、投资人（或发起人）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持2.明确项目目标和定位3.启动会、统一思想、明确团队运作管理制度启动过程常见问题1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性39如何做好这些关键点和避免常见问题？可以通过制作项目任务书来达到这个目的！启动过程的关键TOP3203.2计划过程---为什么做计划做总结决定做依照计划执行执行情况反馈必要时变更计划计划提供监控基线调整执行异常情况极端时终止项目假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什么也没做！3.2计划过程23计划过程任务工作分解结构制作任务定义/任务排序资源/工期/成本估算进度计划风险计划沟通计划计划过程输出02项目计划表计划过程输入项目任务书NGOK计划过程33项目任务书工作分解资源/工期/成本估算沟通计划风险计划进度计划项目计划启动过程执行监控收尾过程计划过程任务定义/任务排序3.2.1工作分解：定义大事化小：将项目任务按一定逻辑逐层分解到可预测、可管理的单个任务为止。36项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？工作分解3.2.1工作分解---示范百分百原则+单一责任人+能够估算工作量和工期+不超过2周25第一步：定义项目目标，并确定最终成果及阶段性可交付成果第二步：确定工作范围，以确保100%的工作被识别第三步：继续细分元素，直到适于计划和监控的层级3.2.1工作分解：步骤26案例演练=结婚：案例示范问题0：继续前面项目，请各组长组织讨论演练，完成《项目计划管理表》制作问题1：《项目干系人分析表》问题2：《项目任务书》问题3：《项目计划管理表》问题4：《项目风险管理表》问题5：《项目沟通管理表》问题6：《项目状态报告》27工作分解的关键=你印象最深的是什么？确定范围=平衡百分百原则=系统思考单一责任人=化繁为简无限需求挣钱产品计划过程33项目任务书工作分解资源/工期/成本估算沟通计划风险计划进度计划项目计划启动过程执行监控收尾过程计划过程任务定义/任务排序热热身！项目背景：某周深夜，四个旅客准备过一座桥，桥很窄，一次最多只能通过两个人，这四个人只有一个手电筒，而没有手电筒是无法过桥的。条件限制：旅客甲过桥的时间是1分钟、乙2分钟、丙5分钟、丁10分钟；如果两个人一起过桥，则过桥时间以较慢的人为准。思考问题：各小组讨论一下《总的过桥时间》最短是多少分钟？甲乙丙丁甲乙过桥时间=2分钟甲过桥时间=2+1=3分钟丙丁过桥时间=2+1+10=13分钟乙过桥时间=2+1+10+2=15分钟甲乙过桥时间=2+1+10+2+2=17分钟项目任务定义/任务排序的不同，将影响项目整体进度完成时间热热身！3.2.2任务定义：任务之间的依赖关系55办婚礼生娃怀孕卫兵下岗你结婚分娩卫兵上岗你老婆结婚前一任务（绿色任务）必须在后一任务（蓝色任务）开始前结束。结束—开始FS开始—结束SF结束—结束FF开始—开始SS前一任务（绿色任务）必须在后一任务（蓝色任务）结束前结束。前一任务（绿色任务）必须在后一任务（蓝色任务）开始前开始。前一任务（绿色任务）必须在后一任务（蓝色任务）结束前开始。56从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有？条并列的路径3.2.2任务排序：前导图---示范开始结束1结婚宣言2介绍相亲3常规恋爱5同居试婚6订婚4网络恋爱7办结婚证8办婚礼9生娃3.2.3资源/工期/成本估算332级任务3级任务任务工期(天)任务工时（小时）概念探索概念探索：为什么要结婚3030原型版本结婚宣言：组建什么家庭3030核心体验：相亲或者恋爱介绍相亲6060常规恋爱120120网络恋爱120120内测：同居试婚订婚同居试婚9090订婚3030公测：办证且办婚礼办结婚证3030办婚礼6060运营：生娃或者丁克生娃3003003.2.4进度计划：甘特图---示范56项目进度计划表2级任务3级任务任务工期(天)00/03月00/04月00/05月00/06月00/07月00/08月00/09月00/10月00/11月00/12月01/01月01/02月01/03月01/04月01/05月01/06月01/07月01/08月01/09月01/10月01/11月01/12月概念探索概念探索：为什么要结婚30原型版本结婚宣言：组建什么家庭30核心体验：相亲或者恋爱介绍相亲60常规恋爱120网络恋爱120内测：同居试婚订婚同居试婚90订婚30公测：办证且办婚礼办结婚证30办婚礼60运营：生娃或者丁克生娃300资源负荷每个月的资源负荷是否平衡？/35关键路径分析：在不考虑资源约束的情况下，计算所有项目任务理论上的最早和最迟开始和完成日期。关键路径是网络图中最长的路线，它决定项目的总工期。关键路径分析：定义说明开始结束1月结婚宣言2月介绍相亲4月常规恋爱3月同居试婚1月订婚4月网络恋爱1月办结婚证1月办婚礼10月生娃问题1：请问关键路径是哪一条，项目总工期是多少个月？问题2：假如老爸希望提早3个月就抱孙子，可行的方案？问题3：但是老妈希望提早6个月就抱孙子，可行的方案？关键路径分析：注意事项项目经理必须把注意力集中于那些优先级最高的任务，确保它们准时完成；关键路径上任何任务的推迟都将使整个项目推迟。若要调整项目整体进度，可以《赶工》或《快速跟进》；但是《赶工》和《快速跟进》通常会带来质量和返工问题，且可能需要进行《资源平衡》。原则：向关键路径要时间，向非关键路径要资源。3.2.4进度计划---关键步骤23过程关键路径分析历时压缩：赶工和快速跟进资源平衡：输出进度计划表输入工作分解表任务定义/任务排序资源/工期/成本估算NGOK计划过程=你印象最深的是什么？33项目任务书工作分解资源/工期/成本估算沟通计划风险计划进度计划项目计划启动过程执行监控收尾过程计划过程任务定义/任务排序3.2.5风险计划77•什么是风险–风险是将来可能发生的不确定的事件或条件，风险发生后可能会带来积极或消极的影响