管理经济学第7章信息技术与业务流程重组

第7章信息技术与业务流程重组InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring管理范式的变革基于“职能观”的传统管理范式强调结构职能化或部门化工作任务（tasks）的职能分解专业化分工基于“流程观”的管理新范式70年代末期欧美企业的downsizing趋势80年代的“生产率悖论问题”（productivityparadox）90年代MichaelHammer&JamesChampyBPR：业务流程重组流程（Process）流程的定义“流程”（process）指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务，它们将共同达到一个特定的商业目标或业务结果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。流程的特征都有着自己的顾客或用户跨越职能与组织边界业务流程重组businessprocessrestructuring“业务流程重组”（businessprocessredesign/reengineering，简记为BPR）指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，以改进业务流程的效率和绩效。重组的核心是一个非连贯性思维的概念——重新认识并从构成经营基础的过时规则和基本假设中解脱出来。除非我们改变这些规则，否则我们做的只是在泰坦尼克号的甲板上重新排列椅子的位置。我们不可能通过削减流程或使现有流程自动化来取得绩效的突破，我们必须挑战旧的假设并摆脱降低企业经营绩效的旧规则。BPR的思想对组织结构和业务流程的激进式变革战略角度与系统角度持续改进思想TQM思想与BPR的结合“根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会是属于系统性的，而由于特殊原因所致者不过6%左右”。咨询公司所面临的问题全面质量管理TotalQualityManagement质量要从顾客的角度来看，它始于顾客的需要，终于顾客的理解。质量不仅仅反映在产品本身上，也反映在与产品相关的一系列企业行为。质量管理是建立在完善的产品品质基础之上的。质量不是检查出来的，而是依赖于企业各个流程的协同努力。质量是可以不断加以改进的，而高标定位（benchmarking）则上非常好的一种方法。质量的改进并不必然会导致企业成本上升，与之相反，它还可以为公司赢得长期的回报。BPR要素信息技术流程结构人员跨越组织边界的业务流程设计与优化；市场驱动（market-driven）或客户驱动（customer-driven）的组织设计信息技术与企业变革层次阶段I：局部应用阶段II：信息技术应用的扩展与局部集成阶段III：工作流的重新设计阶段IV：集成应用阶段V：跨越组织边界的BPRBPR应用发展趋向以供应商及制造管理为基点的供应链管理(supplychainmanagement)与企业资源计划(enterpriseresourcesplaning)；以客户为基点的客户关系管理(customerrelationshipmanagement)；以新产品开发为基点的知识管理(knowledgemanagement)。基点的选择问题BPR过程在组织内部形成商业愿景和流程目标确定业务流程重组的基点识别所选择业务流程的关键环节与瓶颈环节确定改进上述环节当中改进余地最大的部分，并采取“头脑风暴法”形成解决方案BPR过程中的变革管理分阶段控制与动态调整MBL（MutualBenefitLife's）的个人寿险业务流程重组最初，MBL完成一份个人寿险业务保单需要经过40个步骤，涉及12个职能领域和80项不同工作的100多名职员。为了改进这个复杂而费时的过程，MBL实施了一项试验性计划，其目标是把流程效率提高40%。为了实现这一目标，MBL对公司业务流程进行了重构，设置了一个新职位角色“业务经理人”（casemanager）来整合这些过程。他将利用一个能从公司各个地方获得数据的、基于工作站的计算机系统，来操作和协调整个流程的各项工作。在短暂的实施之后，公司发现必须再增加两个新的辅助角色：专家（例如律师和医学主任等）和事务助理。BPR的管理（1）流程问题“信息悖论”与“生产率悖论”BPR并不是一个单纯的技术问题，也不是一个技术的解决方案，它涉及到复杂的管理过程。虚拟流程当前流程目标流程BPR的管理（2）BPR的参与者BPR的范围BPR的变动程度BPR的发起人BPR规划小组BPR实施小组外部参与者BPR的管理（4）BPR的效果测度财务状况指标顾客满意度员工满意度业务流程的效率组织的适应性BPR的管理（4）帕雷托法则的应用帕雷托法则（ParetoLaw）：“在通常情况下，80%的结果来自于20%的原因”。流程分析与关键选择BPR是否一定要采用信息技术？BPR的管理（5）组织变革的管理“实施流程再造的众多组织中有50%~70%不会达到他们所期盼的那种激动人心的结果”。BPR并非仅仅是工作方式的改变防止将人们的热情耗尽持续性的改进过程文化的改变激励体系的支持IBM公司如何面对变革（1）在过去5年中，IBM公司经历了一个组织所能经历的最彻底的变革。我想先表达一个基本的观点：如果企业是高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划付出数年的时间，而且要明白，目的并不在开始，而是将变革推行下去，直到达到目的。重组的第一个方面是找准重点，集中力量。所谓集中力量，我指的是：根据事实，十分清楚地定位我们相信自己能够占有优势的领导权的市场；十分清楚在何处集中资源，在何处投资，以及从哪里退出。重组的下一个方面是竞争力的衡量。我们所做的任何事，都同行业甚至是其他行业最好的相比。首先是我们的成本结构。我认为，一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。我们还进行质量、运作周期和速度的对比。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。IBM公司如何面对变革（2）企业重组的第三个方面是业务重组。由于重组需要全球性的信息系统，我们很快发现，应该完全重组我们的内部信息基础设施。通过重组，我们共节约了80亿美元的资金，并将内部的信息技术费用降低了47%。我们还取得了如下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月。准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了2.2亿美元；材料费用降低了3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元。客户满意度大大提高。最后，任何的重组都必须解决转变企业文化的问题。在这次变革的各个方面中，企业文化转变可能是我目前花费时间最多的，它关系到如何最大限度地发挥27万IBM雇员的潜力。