年度目标制定

制定年度目标每年的第四季度，以自然年度为财年的公司就开始热火朝天的编制第二年销售目标了。这其中最忙的是数据分析部门和各支持部门，各种数据、各种策略、各种谈判、各种打听……因为关系到来年的收成如何，所以每个人都在试图争取最有利于自己的结果，大家都在斗智斗勇。以下我们阐述的是如何去制定新春天百货集团的总销售目标，而不是单店目标。目标制定的过程共分为六个步骤，如图所示，从收集数据开始到最终目标确认结束，这几个步骤缺一不可。当然现实中很多公司年度目标是老板拍脑袋所得，这种公司可以完全忽略以下描述。收集数据包括宏观和微观两大类数据，宏观数据包括经济增长走势（一般会有专门的智库在做这方面分析）、政策导向、行业发展、竞争对手策略等数据。微观数据包括公司历史销售数据、促销数据、拓展数据、市场推广数据等。收集宏观数据是为了用来评估对公司发展的影响度，微观数据用来作为目标设定的基础数据。制定策略年度目标制定务必策略先行，只有在一个清晰的策略指导下才好去制定下一年的销售目标，因为每一个策略都有可能影响到具体的销售数据，目标是策略的具体体现，是公司策略的一种量化手段。而有些公司却是相反的，先有年度销售目标，然后再根据此目标来制定完成目标的其他策略，这是一种本末倒置，是一种投机取巧的方法。例如拓展策略中的新店开发，是根据年度目标的多少来决定开几家新店呢？还是根据公司发展形势先决定开几家店，后再评估新开店的销售目标呢？再比如新产品策略部分，肯定是提前计划好未来的新品上市计划，而不是投机似的销售目标高就多上几个新品，目标低就少开发几个新品甚至不推出新品。显然先有策略后有目标更合理，先策略后目标是一种积极的策略思维，先目标后策略是一种消极的营运思维。策略有哪些？和年度目标相关的策略包括如下八个方面：产品策略：有新产品上市吗？上市时间是什么时候？上市区域有那些？销售预估是多少？有旧产品下线吗？下线时间如何安排？会影响多少销售额？……渠道策略：拓展计划是什么？拓展新店铺或新渠道的销售目标是多少？有关店计划吗？会影响多少销售？有渠道商重组计划吗？会促进或影响多少销售额？……价格策略：有价格调整计划吗？整体向上还是向下调整？会促进或影响多少销售额？……促销策略：下一年的促销策略和今年有何不一样？是加大促销力度还是降低力度？有无特殊的促销计划？促销对销售额的影响几何？……人员策略：有营运相关的组织结构调整吗？前线的销售力量是加强还是削弱？是否可以量化这些策略对销售额的影响值？……推广策略：市场推广策略是什么？会加大还是降低推广力度？市场费用的比例是降低还是上升？对销售额的影响多大？……生产计划：目前的生产计划是否会影响销售进度？有无扩大生产计划的内容？如果会影响，影响有多大？……财务策略：是从紧还是宽松的财务政策？那些政策会影响销售完成计划？影响多少？……把这些策略想清楚之后，第二年的销售营运就有章可依了，成熟的策略是目标完成的说明书。想得越明白，销售目标完成起来越轻松，切忌策略都没有搞清楚就盲目的制定目标。设置目标当把策略想清楚并量化后，其实目标就已经有雏形了。在制定目标的过程中，最忌讳是老板先拍脑袋，然后数据部门想方设法找数据，甚至修改数据去证明老板拍脑袋的正确性。正确的目标制定应该树立三个观念：年度目标制定的过程其实就是销售完成的过程，要深思熟虑。对目标的决策者来说，年度目标不是个人的理想目标，要务实。一定要将目标分解到可执行的最小单位。关键词是可执行和最小单位。【基本目标】年度目标包括基本目标、政策目标和若干策略目标。基本目标是年度目标的基础值，就是如果没有大的突发现象以及策略改变的情况下，当年实际完成的净销售第二年也应该能够完成，因为销售有延续性。例如2013年实际完成20.8亿元（在年中制定第二年目标时，可以用当年的预测值代替），其中1.8亿是大宗交易或关联交易，第二年不确定再有这部分业务，则2013年净销售值19.0亿元。19.0亿元则是2014年目标制定的基础值。2014年的基本目标是在基础值加上一个正常增长值（可以理解成自然增长），当然这个正常增长值也可能是负数。净销售又分为原店的净销售和次新店的净销售，原店指非当年新开店铺，次新店指本年度新开店铺（次新店是对照第二年新开店铺的一种称谓）。这两类店铺的基本目标制定方式一样，但过程有区别。原店有完整12个月的销售数据，只需要直接加上正常增长值就是基本目标。次新店由于当年数据不完整，还需要先还原成全年销售额，然后再再加上正常增长值后才是基本目标。销售额的“还原”是我们在做预测，目标制定等经常用到的动作，如图所示，这是某体育品牌专卖店2013年的销售数据，上半部是实际销售额，下半部是还原后的年销售额。店铺A是完整的原店，如果没有任何特殊交易的话，则不需要任何处理。店铺B是缺1个月数据的原店，我们借助销售规律很容易将8月销售还原。店铺C是次新店，6月开业，我们同样要借助销售规律预测出全年销售为789万，然后再利用每月占比将1-5月销售额还原。789万来源于店铺C的6-12月实际销售461万除以6-12月销售占比58.4%。将销售还原为整年度和剔除异常销售是设定目标前必做的两个规定动作，也是设定基本目标的必要手段。前者是保证数据的完整性和一致性，后者是为了保证销售数据的可持续性。通过以上方法将所有店铺还原成原店销售额，这就是净销售额。基本目标有了后，下一步就是将各种策略量化成具体的目标值，策略目标可以是正，也有可能是负数。所有目标到齐后，则可以绘制一张如图所示的年度目标组成示意图，年度总目标由基本目标和各种策略目标构成。这个总目标还不一定是第二年的实际执行目标，我们还需要进行验证。验证目标一般公司没有验证目标这个步骤，其实这个步骤是必不可少的，目标设计团队既要对公司负责也要对那些负责目标执行的同事负责，所以换一种思路进行验证就变得必要了。设置目标基本上是由上而下进行的，验证目标建议由下而上进行，用同一种思路不叫验证，那只是验算。这个步骤可以由每个区域的销售负责人来完成，因为他们最了解自己区域的真实情况。但是在验证之前不要告诉他们公司的目标值，只需要告诉他们公司第二年的策略计划，并由他们自己来量化这些策略在当地可实现的销售额，也就是当公司还没有开始制定目标这样来操作。所以对区域销售人员来说他们不是在验证目标，其实是在制定第二年的目标。10年前我在一家快速消费品公司工作，当时我负责三个省的销售业务。每年10月我们都会被拉到一个风景秀丽的地方，然后封闭一周来做这个工作。验证目标整个流程分为6个步骤，如图所示。首先花一天的时间由总部各部门宣导第二年的策略，然后第二天开始，销售人员根据自己区域的销售数据、自己对策略的理解和自己区域第二年的部署对每个店铺分别制定目标。这个目标被分解到12个月，不能只是一个年目标，并且严格按照基本目标和策略目标的结构设定。最后将所有门店目标汇总在一起成为自己区域目标，这就完成了细化目标的动作。从本位主义来说，销售人员制定的这些目标一般都会偏低，但是接下来他们需要将此目标给自己的直线上司审核（一般是大区经理），要去说服他们这个目标的合理性，如果不能说服则需要继续细化目标。第二和第三步一般会花掉2-3天的时间。接下来就是目标设计团队汇总全国各大区目标，然后和总部目标进行对比分析，找到差异最大的区域。目标设计团队需要和这些差异大的区域负责人面对面沟通，了解他们目标设计的思路是什么？有无遗漏？有无数据错误等。最后设计团队根据面谈的结果决定是修改全国目标还是要求区域继续完善自己的目标，当然也可以双方都保留意见，放到沟通目标这个步骤来解决这个差异。这几个步骤大概需要花1-2天左右的时间。经过前五个步骤后，目标设计团队基本上就掌握了销售一线的具体情况，最后可以根据这些情况适当的修订全国的大目标。如果设计目标和汇总目标差距比较大的话，还需要目标设计团队和管理层进行专项讨论，做决策最终确定第二年目标。沟通目标这是一个摊牌的阶段，经过修正的目标被层层下发到主要目标执行者手中（就是被封闭一周的那些人），下发目标时要求上级必须面对面和下级进行目标沟通。目标面对面沟通的意义有三个：沟通目标的合理性，上级务必说服下级为什么目标是这么多。因为下级接到的目标可能已经不是前几天自己设定的那个目标值了。沟通目标完成的方法，第二年工作的重点和方向。每个人对公司策略的理解是不一样的，作为上级务必帮助下级理解这些策略，如何将这些策略转化为可落地的方案，只有这样才能帮到下级完成其销售目标。授人以鱼，不如授之以渔，告诉下属打渔的方法很重要。沟通目标的过程也是责任的转移过程，也便于考核和追踪。如果下属拿到的目标和自己在封闭会议中制定的目标差距比较大，下属需要和领导一起来找到解决的办法，去寻找更多的资源，例如向公司申请多开店，或者增加一些区域性的促销等。总之，目标有差距不要怕，怕的是没有方法。需要注意的是，沟通过程不能拍桌子，一定要以理服人！如果一个领导人自己都不知道如何完成的目标怎么能要求下属必须完成？无数次见过这样的场面：下属：领导，我的目标为什么是这么多？领导：费什么话！公司给我多少目标我就给你们多少。确认目标销售人员领到自己的年度目标后，还需要将目标细分到可执行的最小单位，同时将各种策略“翻译”成可执行的行动方案，最后变成一本目标执行操作手册。最后公司可以和销售人员签署一个目标承诺书，既体现目标的严肃性，同时也以文书的方式体现了上下级的沟通过程。经过这六个步骤的目标制定，此时你才能深深的感受到：最后说一下目标制定的SMART原则：Specific-明确性：目标制定一定要明确且具体，不能模棱两可。Measurable-可量化：不能量化的目标没办法后期追踪、考核或评估。Attainable-可实现：目标制定务必现实，好高骛远的目标没有意义，相反目标过低也不行。Relevant-相关联：目标和完成目标的人必须紧密相关才有意义。例如有些公司绩效考核要求整个公司业绩达标后办公室行政人员才能拿到奖金，业绩达成和办公室人员的支持有关，但不是紧密相关，所以这样的目标没有意义。Time-时效性：每个目标都应该有它的完成期限，甚至有时候还可以将目标拆分成几个小的目标及对应的完成时间节点。本文来自于我的新书【数据化管理：洞悉零售及电子商务运营】当当、京东、亚马逊有售=========分割线•我的产品========➊【零售店铺追踪预测分析模板】可自动分解目标预测月销售异常状况监测预警关键KPI诊断等功能，具有操作简单-Excel版本实用直观新颖智能高端交互通用性强等八大特色，帮助店长主管经理营运总监实现店铺数据化管理。网上销售地址：。或者在我的微信公众账号主页“我的产品”中也能直接进入购买页面。➋【数据化管理:洞悉零售及电子商务运营】我的此书讲述两年轻人在某公司销售商品电商数据等部门工作的故事，通过大量案例讲解了数据意识和零售思维，将各种数据分析方法融入到具体的业务场景中。在京东、当当和亚马逊就可购买。➌【2015年度目标制定辅助数据】我们会帮你收集一些宏观经济数据，例如GDP、人均消费能力、社会零售品销售总额、行业竞争对手淘宝销售分布、百度搜索等关键词分布等数据，用来辅助你的目标制定。这是一个Excel文件，可以导入企业自己的数据来对比差异。预计10月底开始销售此模板。预计定价128元。➍【电商店铺销售诊断模型】三张图13个指标搞定电商店铺的数据分析，同时将淘宝、京东等平台数据整合在一起。包含目标管理、销售预测等内容。这是一个Excel文件，预计10月底开始销售此模板。预计定价128元。➎【连锁店铺日销售数据化管理微信版】如果你的团队需要每天在微信群里面报销售，这个产品绝对适合你。具有销售汇总、指标统计、销售预测、目标管理等销售管理功能，同时还有打卡、发公告通知等企业OA动能，所有功能都在微信中完成。目前开始内侧。凡是购买了我的产品的用户可以加入数据化管理的QQ讨论群：306505558。大家一起来学习。入群暗号就是书中你印象最深的一句话或者订单号。非用户抱歉