《宁波康大进出口公司薪酬考评策划方案》(PPT 42页)

BS/020416/SH-WZ(2000GB)0宁波康大进出口有限公司薪酬考评改革方案说明会上海共图企业管理咨询有限公司BS/020416/SH-WZ(2000GB)1背景康大公司在今年6月底进行了一次员工满意度调查，调查的结果显示，97%的员工感觉自己在实际工作中获得了提高，87.5%的员工感觉在公司工作开心，但是只有65%的员工感觉对薪酬满意，并有26%的员工明确表示不满意。因此，康大决定引入管理咨询公司帮助完善薪酬考评制度。BS/020416/SH-WZ(2000GB)2过程：2004年10月8日，康大进出口有限公司人力资源管理项目正式启动。从10月8日到10月10日,上海共图企业管理咨询有限公司咨询项目小组在宁波康大进行了为期三天的第一轮内部调研。在本轮调研过程中，我们主要是采取个别访谈的形式，共访谈了包括所有中高层、部分典型员工在内的共计25名员工。2004年10月14日到10月15日，咨询项目小组在康大进行了第二轮内部调研。本次调研主要是针对上次调研过程中了解到的一些情况与公司有关人员进行了深度沟通，并向康大所有员工发放了包括156个封闭问题和4个开放问题在内的调查问卷。2004年11月12日，咨询项目小组向康大汇报了《康大进出口有限公司诊断报告》，并讨论确定了下一阶段的工作计划和工作思路。2004年11月29日到12月1日，咨询项目小组向康大公司介绍了我们将采用的岗位评价方法、技能评价方法等思路，并与各个部门负责人讨论确定了考核办法和考核指标。2004年12月14日到17日，咨询项目小组与公司高层讨论确定了《康大薪酬考评方案》。BS/020416/SH-WZ(2000GB)3《Fortune》曾经针对各领域领先企业以系统化方式研究其成功关键因素：归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在领先企业工作的管理阶层进行问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmericanIndustrialPartnersChairmanAustinVenturesGeneralPartnerClayton,Dubilier&RicePartnersLazardFreresGeneralPartnerRosewoodCapitalPartnerKorn-FerryManagingDirectorNavySealsAdmiral,Officers,etal.Black&VeatchCEOCoca-ColaPresidentandCOODellViceChairmanEmersonElectricCEO,VPPlanningFrito-LaySVPsGeneralElectric3BUPresidentsHewlettPackardCEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&JohnsonVPPlanningNucorCEO,COO,VPPhilipMorrisCEO,VPsSaraLeeCOOSouthWestAirlinesVPHR,VPLearning文献研究整理过去10年來有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍BS/020416/SH-WZ(2000GB)4*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯并结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础五个基本要素可供选择的控制协调与激励「杠杆」「业绩理念」指纹+人力資源計划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理•5个基本要素对领先企业缺一不可•控制协调和激励杠杆的各方面均需在「普通」水平以上•2杠杆中需至少各有一方面达到「卓越」的水平卓越良好普通+BS/020416/SH-WZ(2000GB)5我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差异:康大接受业绩理念调查问卷者组成：回收问卷100%=45份95%=43份有效问卷100%=45人24%511%3885%公司高层中级管理层基层员工人人人BS/020416/SH-WZ(2000GB)6康大主要的控制/协调杠杆康大主要的激励杠杆调查发现康大的业绩理念在中国的民营企业中比较领先，但与世界领先公司的高标相比存在一定差距:康大世界领先的高标公司五个基本要素激励杠杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆可供选择的控制协调与激励「杠杆」卓越良好普通使命/抱负组织结构目标业绩反馈业绩奖惩管理康大平均4.19世界领先公司(高标)4.64.354.73.654.53.354.12.983.43.55康大4.6世界领先公司(高标)3.64.64.04.33.54.63.64.34.154.2BS/020416/SH-WZ(2000GB)7选择的杠杆五个必要因素重大差距中等差距无明显差距使命/抱负目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬激励机会价值观/信念希望目前差距优先改善资料来源：康大问卷调查供讨论差距调查显示，康大员工希望尽快加强业绩奖惩管理和业绩沟通,在控制协调杠杆中最希望加强的是人员考核/培养杠杆，而激励杠杆最希望加强的也是薪酬激励杠杆:控制协调激励卓越+BS/020416/SH-WZ(2000GB)8我们的实际访谈也发现，康大现在的薪酬体系并未能有效体现“外部具有吸引力，内部具有公平性”这样一个薪酬设计的基本原则：薪酬没有吸引力对业务人员没有吸引力对外地员工没有吸引力对有经验、有能力的应聘者没有吸引力业务员无论干好干坏，年实际收入基本上就是他们的年薪。可这样一来，业务员往往会觉得他们的收入比那些拿提成的同等资历的同学们（同行们）要低很多，会认为这样的收入并没有激励。现在的年薪，听起来很高，一年6万，10年才60万，20年才120万，还不够买一套房子。这样可能只能吸引本地人，吸引那些渴望稳定的人。走的都是那些外地人，因为他们在宁波生活，要买房、要结婚，生存压力很大。无论你有多高的学历、多长的经验，来做业务助理只能从业务助理一级开始做起，跟大学毕业生拿一样的工资，没有体现出技能的差异。虽然公司规定了每半年可以调一次岗位，也可以跨级晋升，但由于现在的晋升考核体系不合理，很难体现出实际技能的区别，所以事实上也很难跨级晋升。信息来源：康大内部访谈BS/020416/SH-WZ(2000GB)9内部的公平性应该依靠科学的岗位评价来得出，即通过一套科学的办法来评估岗位的重要性和相对价值，也就是说岗位年薪的多少应靠计算而出。然而：康大现在并没有进行真正意义上的岗位评价，员工的工资事实上还是由领导决定，还是按人设薪。同时，由于没有一套科学的岗位评价办法，使得公司对于新设的岗位无法确定应该是在职位等级中处于一个什么样的位置，应该给予什么样的待遇。岗位评价最重要的目的是解决一个内部的公平性问题。由于缺乏科学的岗位评价，年薪的确定缺乏科学的依据，造成员工普遍的一种“不公平感”：新员工可能觉得老员工拿得比较多，业务助理可能会认为业务员拿得比较多等等。我们的调查发现，由于缺乏科学的岗位评价，靠谈判决定，现在的行政管理类人员的岗位工资普遍偏高。很多岗位的年薪收入即使放在上海、北京都是属于较高甚至是很高水平。翰威特最新的调查表明，京沪两地初级行政管理人员的年薪一般在1.5——5万之间，中级行政管理人员的年薪一般在3万——12万之间，康大有些行政管理岗位的工资收入已经达到了上述最高水平。在康大现有的工资级档中存在一些不合理的现象。比如业务助理每提高一级年薪增加1万；而当业务助理3级提升到1级业务员时，年薪仅增加5000元。这也会产生不公平感。同时，在现在的工资体系中，只有岗位变化了，年薪才会变化。所以，有的员工几年了，收入也没动过，也会觉得不公平。而在签合同的时候，员工也不知道自己下一年年薪是否会调整，应该怎样调整，认为自己是“稀里糊涂地就签了约”。BS/020416/SH-WZ(2000GB)10•许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩效工资。•岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，工资收入未必相同。康大现在的工资结构是“基本工资+岗位工资+业绩奖金+津贴”。在基本工资的确定上并没有明确的依据（“员工基本上不知道这是怎么计算出来的”），330元的津贴事实上是从年薪中拿出来的（“员工也并不清楚”）。基本工资与岗位工资之和就是一般意义上的岗位工资，对相同的岗位来说都是一样的。也正是由于没有考虑到技能工资的因素，就会出现前面述及的工作多年的员工与大学刚毕业的员工拿同样工资的情况。薪酬结构薪酬结构设计（一）BS/020416/SH-WZ(2000GB)11•绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。•在薪酬结构设计中，另外一个重要的方面就是固定工资与绩效工资的比例设计。一般来说，销售部门的绩效工资比例较高，行政部门的固定工资比例较高。这样通过实施有效的业绩考核，销售人员可能获得更高的考核收入，当然也可能获得更低的考核收入，从而体现风险与收入的对等。在康大现在的工资结构中，固定工资占年薪的50%，月度奖金占年薪的25%，年终奖金占年薪的25%。这样一个比例对于所有的员工都是一样的，因而很难对业务人员产生真正有效的激励。薪酬结构设计（二）BS/020416/SH-WZ(2000GB)12月度奖金和年度奖金依靠考核决定。目前康大有这样两套考核体系：资料来源：康大评估的岗位：销售部业务员项目业务数据表的更新及录入客户函电的回复客户货款收汇和服务情况评估打分标准ABCDE权重分数客户基本情况表制作及客户培养情况。。。。例如：业务员的月度考核指标考核指标的设计及表述不规范，很多未能与岗位描述相联系。考核指标的设计未能和企业战略联系起来。多数考核指标只是定性的指标，有的甚至是能力指标，造成考评中人为因素较多，也使得管理人员难以操作。考核指标的确定都是行为导向，基本上是对操作过程的反映，很少结果导向或者说目标导向。对销售、采购等经营管理部门很难起到真正意义的激励作用。月度考核结果与本月奖金挂钩，但激励效果并不明显，员工的得分不可能超过100分。“基本都在90—95分之间”、”好坏也就在10