项目组织与项目团队PPT(共66页)

第2章项目组织与项目团队2.1项目组织2.2项目团队2.3项目经理调查报告1-11994年，斯坦迪集团(StandishGroup)对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：16%50%34%项目实现目标项目需要补救彻底失败调查报告1-2项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成调查报告1-32000年，StandishGroup再一次对项目进行调查,调查结果：28%49%23%项目实现目标项目需要补救彻底失败调查报告1-42004年，StandishGroup再一次对项目进行调查调查结果：所有的项目中，被认为成功的项目仅占29%，其余的绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的84%。调查报告2按三个项目目标的调查–调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员–时间：1997–调查范围：438位项目工作人员调查报告2-117%38%27%12%6%严重费用超支一定程度费用超支完全按预算执行一定程度费用节余大量费用节余最近参与的项目费用执行情况29%51%20%相差甚远者完全达到规范要求实际执行超出规范要求最近参与的项目满足预期规范程度调查报告2-235%34%22%8%1%严重拖期一定程度拖期按时完成一定程度提前大量提前调查报告2-3最近参与的项目满足进度要求程度调查报告3来自国内项目的典型调查:福州长乐国际机场：投资近30亿元,目前客流量和邮货量只达到设计规模的1/3，航站楼和生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。川东天然气氯碱工程：概算近30亿元，1994年开工，1997年停建，1998年下马，耗费资金13.2亿元，清欠还债还需4.5亿元，3000多人的移民问题难以解决。广州乙烯工程：投资80亿元，试产品3个月后停产。现每年需还贷7.2亿元、设备维修费8400万元。项目出现问题的常见原因21%1%33%15%4%4%不清晰的目标人员问题组织问题管理问题技术问题供应问题其他2.1项目组织一、组织的概念(一)组织的概念及特征组织是特定的群体,为了共同的目标,按照特定原则,通过组织设计使相关资源有机组合,并以特定结构运行的结合体。目的性专业化分工依赖性等级制度开放性环境适应性2.1项目组织一、组织的概念(二)组织设计的一般原则目标一致性原则有效的管理层次和管理幅度原则责任与权利对等原则合理分工与密切协作原则集权与分权相结合的原则环境适应性原则2.1项目组织二、项目组织概念及特点（一）概念项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。2.1项目组织二、项目组织概念及特点（二）特点项目组织为项目任务而设项目组成员拥有多种技能项目组没有冗余人员项目可能被误认为是对职能部门工作的批评项目组成员目标各异，忠诚度不够2.1项目组织三、项目组织结构的形式(一)职能型组织结构雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次2.1项目组织三、项目组织结构的形式(一)职能型组织结构优点：有利于企业的技术水平的提升资源利用的灵活性与低成本有利于从整体协调企业活动缺点：协调难度大项目成员责任淡化2.1项目组织三、项目组织结构的形式(二)项目型组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次2.1项目组织三、项目组织结构的形式(二)项目型组织结构优点：目标明确及统一指挥有利于项目控制有利于全面型人才的成长缺点：机构重复及资源的闲置不利于企业专业技术水平的提高不稳定性2.1项目组织三、项目组织结构的形式(三)矩阵型组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次2.1项目组织三、项目组织结构的形式(三)矩阵型组织结构优点：强调项目组织是项目活动的焦点项目经理是主体灵活性要素间协调性强缺点：对项目经理的要求高团队成员可能会有多重领导项目经理和部门经理之间会有矛盾2.1项目组织三、项目组织结构的形式(三)矩阵型组织结构种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分）弱矩阵式：项目经理的权力职能经理的权力平衡矩阵式：项目经理的权力=职能经理的权力强矩阵式：项目经理的权力职能经理的权力总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员雇员雇员P职能部门经理雇员雇员雇员P职能部门经理雇员雇员雇员P项目经理P项目协调层次弱矩阵型组织的组织结构示意图总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次平衡矩阵型组织的组织结构示意图总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次项目经理主管强矩阵型组织的组织结构示意图2.1项目组织三、项目组织结构的选择职能部门工作人员项目组工作人员职能式结构矩阵式结构项目式结构职能式特点增多项目式特点增多组织结构变化图2.1项目组织组织结构优点缺点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目式能控制资源向客户负责成本较高项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力表2-1三种组织结构的比较2.1项目组织组织形式特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比例几乎没有0-25%15%-60%50-95%85%-100%项目经理投入时间半职半职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职半职全职全职表2-2项目组织结构形式及其对项目的影响2.1项目组织组织结构影响因素职能式矩阵式项目式不确定性所有技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性低标准低智小低各种各样弱强弱高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等高新高长大高单一强强强表2-3影响组织选择的关键因素2.2项目团队一、项目团队的定义及特征项目团队是指为实现项目的目标由苦干成员组成的正式组织。目的性临时性团队性团队成员双层领导性渐进性和灵活性2.2项目团队二、项目团队的发展阶段任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。形成阶段磨合阶段规范阶段成效阶段解散阶段项目团队的发阶段示意图2.2项目团队二、项目团队的发展阶段（一）形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。2.2项目团队二、项目团队的发展阶段（二）磨合阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。2.2项目团队二、项目团队的发展阶段（三）规范阶段项目团队的矛盾降低，此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。2.2项目团队二、项目团队的发展阶段（四）成效阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。2.2项目团队二、项目团队的发展阶段（五）解散阶段在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项目团队面对离别，就会感到失落。2.2项目团队三、团队精神与团队绩效的关系团队精神团队绩效形成阶段磨合阶段规范阶段成效阶段项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图2.2项目团队四、团队精神的内涵高度的相互信任强烈的相信依赖统一的共同目标全面的互助合作关系平等与积极参与自我激励和自我约束2.2项目团队五、影响团队绩效的因素项目经理领导不力项目团队的目标不明项目团队成员的职责不清项目团队缺乏沟通项目团队激励不足规章不全和约束无力2.3项目经理项目经理就是项目的负责人,也称为项目管理者或项目领导者,负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理是项目成功的关键。一、项目经理的角色项目经理在整个项目管理中处于核心地位，在项目管理中承担着诸多不同的角色，项目经理所承担的主要角色和职责包括下列几方面：项目团队的领导者和决策人项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目利益的协调人和促进者项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户2.3项目经理项目经理与项目相关利益主体关系图2.3项目经理二、实施项目经理负责制的条件管理方式的改变组织形式的转变工作重心的转变项目团队的建设项目经理负责制虽然是一种现代化的组织管理制度,但并不包治百病的灵丹妙药,正如中国的企业改制一样,并非一改就灵,只有具备推行项目经理负责制条件的企业和项目才能实行。2.3项目经理三、项目经理的职责项目管理的主要责任是由项目经理承担的，项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内，按时、优质地完成，从而使项目业主/客户满意。但由于项目所处行业、项目规模、复杂程度各异，因此很难给出一个统一的且详细的责任描述。仅建筑行业项目经理的职责为例说明：计划组织指导控制2.3项目经理三、项目经理的职责计划对所有的合同文件完全熟知为实施和控制项目制定基本计划指导项目程序的准备指导项目预算的准备指导项目进度安排的准备指导项目的基本设计准则及总的规范的准备指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行改变2.3项目经理三、项目经理的职责组织开发项目组织图对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责、范围参与项目主要监管人员的挑选开发项目所需的人力资源定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行变动2.3项目经理三、项目经理的职责指导指导项目合同中规定的所有工作在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策促进项目主要监管人员的成长设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准培养团队精神辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的问题对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题发生对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束2.3项目经理三、项目经理的职责控制监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致对人员进行监督，保证其遵守合同条款密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告与顾客及有关组织保持有效沟通2.3项目经理四、项目经理的权