怎样打造一个优秀的团队

漏水桶理论•一个木桶能装多少水取决于最短的那块木板的长度,而不是最长的那块木板的长度,这个比喻还可以继续引申一下,一个木桶能装多少水不仅取决于每一块木板的长度,还取决于木板与木板之间的结合是否紧密.如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大,同样也无法装满水.一个团队的战斗力,不仅取决每一位成员的能力,也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合、这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。创建高效团队的五大要决•营造一种支持性的人力资源环境•团队成员的自豪感•让每一位成员的才能与角色相匹配•设定具有挑战性的团队目标•正确的绩效评估（一）营造一种支持性的人力资源环境•为了创建一只高效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心，这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此间的欣赏。管理者需要为此架构一个良好的平台。（二）团队成员的自豪感•每一个成员都希望加入一个光荣的团队，而一支光荣的团队一定拥有其独特的标志，如果缺少这种标志，或者这种标志遭到破坏，员工作为团队的成就感就会荡然无存，许多无知的管理者就不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。•因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门，各项目小组营造一种英雄注主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。（三）让每一位成员的才能与角色相匹配•团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于其他团队成员合作，只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序与下一道工序。只有这样，每一位进入团队的人，才会真正成为一个团队成员。如果做到了这一点，（四）设定具有挑战性的团队目标•主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。•正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾全大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。（五）正确的绩效评估•一个卓有成效的绩效评估体系通常包括俩种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的原因，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。•与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支持报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力与团队合作精神。•当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状，例如，在颁发奖金的同时。也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。十种不花钱的胡萝卜•天女散花•表示关怀•假装关怀•具有特殊意义的礼物•让工作充满挑战性的刺激•颁发奖状•和员工一起共进午餐•给员工自己制定工作目标的机会•鼓励他们的献身精神•策划员工之间的竞争(一)天女散花•天女散花是在中国地区广为流传的很讨人喜欢的神话故事.对于企业管理者而言,这种招法是一种不需要花钱,但效果却非常绝妙的胡萝卜.其原因很简单:作为管理者,您可以四处转转,这里一句夸奖,那里一句表扬,就能使员工兴奋不已,从而可以提高员工们对痛苦的承受能力.很自然,他们会因此而加倍努力工作.(二)表示关怀•当领导开始关怀部属私生活时,马上就会和他们形成某种特殊关系.这种特殊关系,不仅可以让部属们不要钱而多干活,甚至在关键时候能使他们去勇敢地从事异常艰苦的工作.在中国许多历史题材的影视作品中,就经常出现这样的镜头:在一间密室里,一位领导摸样的人神色凝重地问道:”张三,我待你如何?”张三立即表示:”大人对我恩重如山!”领导继续问道:”有一件事,不知你能否完成?”张三也不问是什么事,首先表白自己的赤胆忠心:”大人但有差遣,张三万死不辞!”真是恩之所至,士卒赴死.(三)假装关怀如果你对员工的私人生活(家庭\婚姻\健康\以及个人动态)一点兴趣也没有,这一招对你就非常实用.你可以用一些巧妙的方法,一方面让员工为你的假装的关怀感激涕零,另方面你也可以避免去听一些你不愿意听的乏味的故事.有一个好办法是这样的,你性质勃勃地开车经过员工身边大约100米距离,冲着他大喊一声”你家里还好吗?”这样,你就可以用最大的音量来表达你的关怀,人人都知道你很关心他,又不用去听他唠叨.尤其是逢年过节,许多领导都擅长玩这种把戏.假如你觉得日久换回别人对你的虚情假意那也没什么，假如你认为相互的真诚没什么可贵和重要的，你也大可以玩玩这种把戏，有时或者说短期时期内还是非常有效的。（四）具有特殊意义的礼物•尽管生日贺卡只是一张硬纸，然而，如果上面有你的签名就会让员工倍感荣幸。同样的道理，到商场买一条领带只需要几十元（找领带批发商订户就更便宜了）一旦它成为荣誉的象征，就意味着一种不寻常的价值。•假如某个员工开发了可为公司赚取数千万元的新项目，你可以用这种方法一箭三雕：开一个表彰大会，把那领带大张旗鼓地奖给他。•这么郑重其事有三个好处：一是使得那条领带看起来像是无价之宝;二是让得到领带的员工感动得流下眼泪，使他为得到第二条领带而死心塌地地继续埋头苦干；三是使得他的同事疯狂地妒嫉那条领带，从而建立“往前走是领带（胡萝卜），往后走是皮带（和大棒的作用一样）”的职场理念。（五）让工作充满挑战性的刺激•工作太简单了，员工们就会觉得乏味；太难了，他们就会感到恐惧。其实，关键的问题不在于工作的难易程度，而在于工作是否充满刺激。•例如，你可以把一件事说的很难很难（尽管大家都知道它很容易），当员工们轻而易举地完成任务时，你就可以把他们夸得像英雄。•又比如，当你分派一项艰巨任务时，你可以把它作为“挑战”交给张三。你表他示相信，只有他才能做得好。于是，即使张三遇到天大的困难，他的胸中也会充满奥林匹克运动员似的坚强信念。（六）颁发奖状•奖状几乎不需要成本，然而它的胡萝卜效应却出奇地好。•一纸奖状不仅能满足员工的荣誉感，同时也在表明：这位员工心甘情愿用自己辛勤的劳动来换取这张不需要花钱的硬纸，他还将继续用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸，其他人员也应该像他那样用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸。于是，他就成了榜样。‘（七）和员工一起共进午餐•如果员工有机会和你一起共进午餐或谈天，无疑会感到荣幸。他会产生一种幸福的错觉，以为自己有能力、受到赏识和倚重、正在平步青云-----等等。•你可能会为这种错觉感到内疚，而实际上员工的确需要这种错觉。（八）给员工自己制定工作目标的机会•如果员工有机会自己制定工作目标，他会用十二倍的努力来证明自己的计划是对的，因为，让员工参与制定工作目标的过程简直就像上“套子”•玩这种圈套最能体现领导者的管理艺术，否则，一不小心就可能把事情搞砸。那些员工会像幼儿园的小朋友似的，提出一些有兴趣却无法衡量的目标，而你的真正目的是，让员工制定出你想要的工作目标。（九）鼓励他们的献身精神•不要提倡员工按时下班（至少晚10分钟才能离开工作岗位）•更不能允许员工装病请假，恰恰相反，要鼓励员工超时工作和带病工作。如果你善于培养他们的献身精神，你不要花钱就能得到更多的剩余价值。•其中的诀窍在于，你不要把它叫做“免费加班时间”，而是应当把它叫做“敬业精神的突出表现”。（十）策划员工之间的竞争•如果你能策划员工之间的竞争，使他们一个更比一个敬业，他们就会一个比一个可爱，你的胡萝卜效应就会如同多米诺骨牌一样精彩不断。•每一位员工都是一张多米诺骨牌，你得把他们摆放位置。然后，你需要一位员工作榜样，而榜样的作用斯无穷的。要想创造优秀的团队还要懂得怎样去授权.“将将”二字,就是知人善用，知人善用的前提，其实就是授权的艺术。实现有效授权的九大障碍障碍一：不信任员工•作为一位管理者，很多时候您会装出一副很信任部属的样子。然而，很多事实证明您放心不下。在具体的工作中，您没法不去过问您的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。您在自己的心里打了个很大的问号，您的部属会像你一样尽职尽责吗？•也许，您的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。然而，一味地批评抱怨又有什么用呢？如果您怀疑员工的人品，您应该问问自己，是不是因为您没有通过信任来激励他们：如果您怀疑员工的工作能力，您应该也问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？总而言之，您应该反复找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，通过您的信任、鼓励和培训，您的部属终将会成长为一个真正值得您信赖的人。障碍二：害怕失去对任务的控制•很多管理之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是难道您非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？•只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性就很小的。同时，在安排任务的时候，您应该尽可能把问题、目标、资源等，向部属交待清楚。也有助于避免任务失控。•另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于您相信自己的经验，您甚至会强迫部属执行您的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，您完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，您的部属能够创造出比您的经验更科学、更出色的解决办法呢！障碍三：过高强调自己在组织中的重要性。•由于您很能干，在很多时候您会产生“什么事情离开我就不行”的错觉。是的。也许您能够成功地完成许多任务，但您得像孙悟空一样分身有术才行，•其实，您的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者沟通-----在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，您为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份儿上，你也应该让他们的能力得到很好的发挥啊。障碍四：以为自己可以做得比别人好•有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做得话。不到半小时就做好了，有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。•问题是：难道您就这样一直把所有的事情都自己做吗？尽管现在您自己亲自动手可以做得比别人好，但是您如果能够教会您得员工，您会发现，其实别人也可以做得和你一样好。甚至更好。也许今天您要耽误几个小时来来教他们干活，但是以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的个更深入的思考，以促成您在事业上的更大发展。障碍五：害怕削弱自己在组织中的地位•这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？•答案显然是否定的。如果您能够让您的部下能够更加积极、主动地处理问题，您就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。您将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。障碍六：喜欢与部下争功•作为一名管理者，您在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，您将