新项目成本测算、目标成本管理、动态控制与成本数据库

新项目成本测算、目标成本管理、动态控制与成本数据库14G034第一讲房地产成本管理概述一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；二、成本管理在业务实施中的三条基本准则1、企业的经营安全底线企业的经营安全底线有哪些？现金流、品牌事件（客户、质量、承诺、诚信等）、成本1）2003年事件2）老板的困惑3）若干年前的经历3）几个上市企业的现状一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；小结：
对实际成本失去管理，经营上长期误判；
错误判断企业的家底，进而影响企业发展与扩张的安全；
在企业做出卖出、收购等重要决策的时候，无法准确判断标的物的价值；这就是企业的经营安全。不知道自己是谁，对自身成本管理水平的高估，是现阶段不少房地产企业的写照。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；2、合作方的关注焦点之一；直接干预焦点；市场？销售？回款？产品？工程？物业？成本！采购！1）土地方的合作
土地作价入股；
目标成本确定的漫长；
超支目标成本的暴怒；
采购价格的质疑；
预结算工作的挑战；
实际成本偏差的不可接受；一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；2）资金方的合作
资金借贷；
超支目标成本的底线；
回款的底线。
实际成本偏差的不可接受小结：成本管理水平是合作方最关注的要素之一，影响着企业合作的结果、合作口碑与合作的可能性。没有合作者会与一个帐也算不清的企业合作。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；3、企业的竞争力企业的竞争力有哪些？独有性（资源占有、专利）：阿里巴巴、QQ、国美、世贸滨江产品力：苹果、龙湖效率：富士康、万科低成本能力：碧桂园案例：小小的里城，大大的力量案例：精装修的价值问题：1、普通中小民企与大型企业成本之比如何？2、暴利的苹果为何还在中国代工？一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；小结：企业存在与职业经理人的天职就是创利；目前房地产企业大约80%的管理精力在于：减少成本支出。拿地、设计、采购、工程、营销、物业所有环节都被成本管理所覆盖不管领导者承认或不承认，成本管理都企业战略中占据绝对重要位置的一环。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；4、企业经营水平的衡量者案例：投资额是什么概念？案例：令人目不暇接的经营衡量指标投入产出比净资产收益率内部收益率营销费用费效比人均管理面积案例：产品体检表小结：通过与成本挂钩的指标，能够准确的判断企业的管理能力与水平，从而指导企业改进绩效的方向。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；5、企业经营成果的守护者案例：1800万-1500万-1200万案例：谁来管理企业的工程款项支付？案例：税务筹划的规划与实施小结：支出款项确认与锁定以及税务筹划，使成本管理部门赋予了企业经营成果守护者的地位一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；6、企业经营过程中的价值创造者案例：“花大钱办小事”VS“花小钱办大事”案例：巨额的浪费节约额案例：拿地中的“得失一线牵”案例：时髦的“大数据管理”小结：成本管理通过数据梳理，通过企业的量化管理，无疑将在企业运作中产生巨大的效益。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；7、企业经营过程中重大决策的常务参谋案例：“舍”“得”的战略案例：从郊区到市区案例：七对眼睛、客户分类案例：向制造业学习：杜邦公式、快速周转、存销比案例：精装修战略案例：工厂化战略小结：企业战略需要成本管理能力的执行，制定战略时也需要评估其成本管理能力能否支持。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；综上：成本管理在企业战略与价值链中的地位是：
企业经营安全底限；
企业对外合作焦点；
企业竞争力之一；
企业经营水平的衡量者；
企业经营结果的守护者；
企业经营过程中的价值创造者；
企业经营过程中重大决策的常务参谋。“关键先生”、“成败所系”！一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；土地获取土地获取设计设计阶段阶段采购实施采购实施施工实施施工实施销售业务销售业务竣工结算竣工结算经济测算设计优化采购管理工程管理费用管理预结算地产开发线条成本管理线条请各位思考一下，我们在这个链条中需要扮演的角色，以及正在扮演的角色二、成本管理工作在企业实施的三条基本准则一、项目赚不赚钱？赚多少钱？成本管理的第一要务是：通过对动态成本的管理，实现对经营结果的责任。同样是成本管理部门存在的第一价值。而不是：预结算、采购、优化等内容。二、把该省的钱省下来！杜绝一切浪费全过程的成本优化有效的采购管理三、成为防止舞弊的一道闸门！追溯性可发现很多线索第二讲从三条准则看精细化成本管理一、动态成本是关键二、省下该省的钱三、用好成本管理的追溯性一、完善的动态成本管理几个名词：可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本；目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果；动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本；结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。利润=售价-成本一、完善的动态成本管理可研成本？目标成本？动态成本？动态成本的概念同样适用于制造业。新项目发展新项目发展规划设计规划设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计施工与采购施工与采购竣工结算竣工结算可研成本可研成本目标成本目标成本动态成本动态成本结算成本结算成本分析分析可研、目标、动态、结算成本的运行示意图：上述每个成本概念都有其特殊含义，好好待之，不要偏废。一、完善的动态成本管理60456811681126可研目标动态一、完善的动态成本管理一、完善的动态成本管理几个成本概念之间的逻辑关系：可研成本是一种过程成本，但应该有后评估机制；目标成本（大于？等于？小于？）动态成本动态成本=结算成本结算成本准确但滞后。对项目而言，仅有统计价值，没有过程管理价值。可研成本、目标成本、动态成本之间的关系：1、同一张表，不同的使用意义；2、可研成本静态、目标成本相对静态，动态成本实时更新；3、可研成本中的数据是目标成本编制的简单参考依据；目标成本表格中的数据，就是动态成本更新的基础数据；3、可研成本的作用定位有赖于各企业对成本体系的管理逻辑；4、目标成本即军令状，不与项目实际经营状况产生关系；动态成本即客观实际，直接决定项目经营结果；5、目标成本可修正，但绝不可将目标成本视为实际成本；6、导致经营产生问题的是动态成本而非目标成本；7、没有动态成本仅有目标成本管理的成本体系是没有现实价值的。小结：动态成本源于目标成本，但对于经营结果价值而言，高于目标成本。动态成本是关键。开展新项目测算、目标成本、动态成本工作的前置条件：1、技术准备：基础资料完整统一度量衡：《成本核算文件》、《项目成本测算表》2、人员准备精通业务的人员是基础要求3、组织准备万众一心才能得胜利-----从上到下的理解支持与执行4、时机准备好的时机实施能起到事半功倍的效果1、技术准备文件成本核算文件、成本测算表案例一：某项目由别墅、高层、商业组成。2014年销售别墅、2015年销售高层、2016年销售商业。请问各年分别创造的利润如何计算？制定《成本核算》文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。《成本核算》文件应包括以下内容：确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算，产品决策成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、间接费…分期各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…《成本核算》文件应包括以下内容：确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算，产品决策成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、间接费…分期各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…成本核算指导示例正确归属与分摊成本；才能做出正确决策12000750011000销售定价建筑面积分摊法400040004000土地获得价款（方案一）110000100005000050000占地面积1900001000015000030000建筑面积平均商业高层别墅可售单方成本项目序号现场测验题：建筑面积分摊法：占地面积分摊法：12000750011000销售价格占地面积分摊法？？土地获得价款（方案二）110000100005000050000占地面积1900001000015000030000建筑面积平均商业高层别墅可售单方成本项目序号正确的分摊方法有助于决策。成本测算表成本测算表是根据《成本核算指导》确定的各项原则，通过表格的设计，完成的通用性的项目全成本计算表单。成本测算表的形式主要有EXCEL、软件化两种。EXCEL是常见的方式。EXCEL表的优势是灵活、便捷、携带方便；缺点是链接、数据容易发生操作失误却不易发现；软件化的优劣势正好相反。规划指标分期计划经济指标勾稽检查成本汇总开发销售节奏税费说明土地增值税工程款支付节奏利润测算现金流量地价分摊表成本组成分析六类公摊费用与期间费跨期成本分摊明细表高层底商人防地下室普通地下室一张新项目成本测算表，包括了：成本测算；工程分期及开发节奏；----计算工程款项支出现金流支出计划；----计算各时间段资金流入与流出利润测算；----计算项目收益以及税务总额税务安排；----计算各税金额销售收入；----现金流计划与资金成本、税务计算内部收益率计算；----收益结果等全部内容。可以说，一张表展现的是对整个项目“运筹帷幄”的结果。2、何人编制目标成本？案例：令人愤怒的汇报。一份规划指标表编制目标成本人员需要具备的几个条件：1、扎实的房地产基础知识；2、丰富的房地产工作经验；3、良好的沟通能力；4、资格考试通过。经验上，具备上述要求的成本管理人员才能具备让人放心的目标成本编制能力。关于新项目测算的几个问题：1、新项目测算的结果如何使用？不可动摇？随意工具？追溯管理？2、做到多细才合适？与运营方式相关，与对其的定位与期待其发挥的作用相关例：01612的运营要求，可研=目标例：美国帕尔迪的模式例：细致的程度应以可提供决策准确信息为依据3、新项目测算容易丢失的内容资金成本对不同地方政策规定的了解案例：万科异地新项目测算的要求目标成本管理目标成本管理必要性的逻辑售价=成本+利润利润=售价-成本目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果；特点：1、强制性与约束性明确的目标导向2、努力性不可留有余地，否则将无法进步3、客观性可实现，而非数字游戏4、及时性失去时间效用，将没有存在价值目标成本体系的实施流程：1step：编制（根据已有资料以及组织约定的规则）2step：沟通（与决策层以及相关部门进行沟通并修正）3step：报批（向公司决策层按流程报批）4step：下发（将要求各部门执行的事项以及限额予以分解下发）5step：反馈（过程中定期反馈执行情况）6step：奖惩（根据执行结果实施奖惩）目标成本的实施各流程注意事项：1step：编制（根据已有资料以及组织约定的规则）1）编制时间2）编制方法特殊案例：万科的目标成本编制1、何时制定目标成本？新项目发展新项目发展规划设计规划设计单体单体设计设计施工图设计施工图设计施工与采购施工与采购竣工结算竣工结算1？3？4？5？2？A、考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定位：是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？B、考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量：地块获取后的信息量？概念形态规划设计完成后的信息量？规划形态、客户定位、单体概念、初勘等单体设计完成后的信息量？外立面形态、结构复杂程度等；施工图设计完成后的信息量？结构指标采购完成后的信息量？物料价格新项目发展新项目发展规划设计规划设计单体单体设计设计施工图设计施工图设计施工与采购施工与采购竣工结算竣工结算1？3？4？5？2？实际成本实际成本95%工程成本工程成本90%测算成本测算成本70%80%85%目标成本编制时间区间成本确定度3、借助成本数据库编制目标成本墙地比35m21.6建筑