员工关系专题-腾讯、阿里E-HR案例分享：全新人力资源管理模式

腾讯、阿里HR案例分享全新人力资源管理模式腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR总体而言，我们的HR信息化系统大概有七八十个，基本可以覆盖HR所有的业务。这些系统会把HR的每个业务、流程都上升为产品来部署、打造。有可能一个流程就是一个系统，并且我们会不断把它做到体验极致，使得信息化对业务的支撑尽量做到价值最大化。腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲当然，我今天并不是要跟大家分享腾讯的e-HR，而是想跟大家分享一下关于IT技术变革HR业务模式的思考，这在我们内部已有很多的实践证明了。首先分享一个概念：一般企业HR成长体系都是从无到有，之后再想办法让HR体系对企业起到作用，而真正帮助业务成功的HR才是“很有用”的HR，这个阶段的HR体系显性影响力可能已经很淡了，这时候HR帮助业务成功都是在润物细无声的进行中，业务上可能并没有感觉到HR的存在了。当然，如果很多业务管理者对HR的思路很熟，HR的工具、模板用得也很熟，这时候他可能已经很少需要HR的支持和帮助，就能把团队做好，把业绩做好。这种情况下，这就是个成熟的团队。HR对他的支持其实就变得不是必须的了，也没必要非要强调HR的存在和价值。好比很多创业团队，即使没有HR团队的帮助，也能做得很成功。腾讯这几年也在倡导大公司的平台，小公司的运作模式，就是希望小团队能按照一个创业公司的方式去运作，完全自由地去发挥，对这样的团队我们的HR体系会有很大的灵活性。所以要做到“很有用”的话，HR不一定要凸显自己的存在价值，“去HR”并不是真正的去掉，而是使HR的影响力已经融入在业务运营之中了。HR如何“很有用”腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR企业要把HR发挥到这种效果的话，有两类做法。一类是传统企业，能描述成功是什么，能推导出企业如何达成目标，并且能估算为实现目标所需要的资源，包括人才资源，HR的工作就是帮助企业获取人才资源。而第二类就是互联网生态的企业，说不清楚企业目标是什么，但是很清楚公司的经营理念是什么，企业的关键成功要素是什么，需要怎样特质的人才，然后这类企业的HR就去获得具备这种特质的人才，开展相应的工作。不同的企业做法不一样。第一类企业HR的很多工作是计划性，规范化，按模式地做；但第二类企业HR有时候并不一定能够很有序，有规划地开展工作，往往变化比规划更大，下一步怎么发展，都是在探索过程中寻找方向。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR比如腾讯有一个帝企鹅模型，它是对所有领导及员工的要求。它的第一个经营理念，就是一切以用户的价值为依归，然后不惜一切去吸引、培养优秀的人才，运用人才去创造用户的价值。但用户的需求变化非常快，为保持常胜不败就需要激情、好学、开放，内部开放和外部开放都要具备。当然还有一个最基本的底线要求，就是要正直。所以腾讯的人才模型能充分体现出经营理念，这种理念所有员工都要理解到位，都能够做好。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR现在大家获得HR工具的方法、手段、途径非常多，对HR体系和操作经验了解很快，所以现在HR知识和经验已经不再匮乏，很多企业很容易建立较成熟的HR体系。那么，未来HR还能怎么发展呢？我们也一直在探讨这样的话题。HR主要服务的对象，包括员工、基层管理者、中高层管理者，以前主要是通过HR业务人员对这些用户提供服务。然而，随着信息化系统的建设，为员工提供的服务逐渐依赖于IT系统，当然有时候还需要一些面对面的HR交互，那么我们又成立了SDC，叫共享交互中心，还有HRIT人员，这类人群扮演了越来越重要的角色，也就是说是由两类人的结合和一类系统的结合共同为用户提供服务。但是这几年发现，HR已经逐渐远离我们用户了，因为用户的自助服务已经越来越多了，那么HR业务人员接下来到底怎么发展呢？HR业务人员发展方向腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的，规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那么企业的HR就会发生颠覆性的变化。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR重新定义HR的思路社交化数字化腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR游戏化分享化个性化平台化游戏化我们公司有很大一块业务是和游戏有关，所以很多部门的人都有游戏的基因，HR部门也不缺乏，我们每个HR部门都会在不同时期推出一些跟游戏有关的产品，让员工觉得很有趣，很好玩，觉得HR跟以前不一样了，不再是被动服务的了，这是非常好的体验。比如去年我们做了一个和飞机相关的游戏，把HR的产品服务放进去作为游戏元素出现，比如说HR助手、8008热线、HR门户、HR自助领取机、健康加油站等在闯关的时候就会出来，闯关越多，能感受的HR产品也越多，每获得一个HR产品包，就能获得游戏积分，这就是HR服务宝典的一个小游戏。这类的游戏与HR工作结合的做法非常普遍。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR社交化利用社交化可以让HR的工作和员工联系更紧密。现在社交化的途径很多，我们公司内也有好几个社交化工具，例如RTX、BBS、乐问、微信、QQ等。给大家一个建议，如果企业内部有一套很好的社交化平台，很多问题就可以通过这样的沟通渠道进行有效的传播，当然“坏事”也会通过这样的渠道传播造成负面影响，但只要做好引导，基本上这种负面的影响都会被消除，直至正面的氛围越来越浓。比如我们的乐问社交化平台，所有人都可以匿名或实名地在上面发布问题，每个问题都会形成红方观点和蓝方观点，通过员工互动或PK就能实现员工互帮互助，很多问题越P越清，有些HR问题甚至都不需要HR再解释沟通了。当然，乐问已经不再是纯HR领域的应用了，所有的问题都可以在上面进行讨论。所以社交化的思路在企业内部可以充分利用。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR数字化第三，数字化可以让HR变得更有智商。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，当然只有非保密的信息是可以被共享使用的。员工的个性化导致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落实的时候发生变数，但是如果掌握人的行为并对其进行潜在分析，往往对评估HR政策、服务是否到位，员工对HR的认同度如何是有很大帮助的。这要求企业的整个IT系统必须非常全面完善，要能采集到足够多的行为数据。例如我们能分析内部优秀的产品经理的成长是个什么样的发展过程，提炼出优秀产品经理的标签是什么，他的技能模型是什么。可以把这种标杆人才推给所有产品经理去学习。当然，高绩效员工行为的分析要有一个数据的基础，而不是测评的数据。很多测评软件在没有员工行为数据的情况下不得已根据选择，但在有行为数据的情况下对人的判断还是要尽量用自己的数据会更真实。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR平台化第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程，全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR分享化现在大家对分享很热门，HR也可以分享，比如内部的人才流动。内部人才是最了解自己企业的人，用好内部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司内部，人才活水项目做得非常好，可以在内部做好充分的人才分享。当然在过程中也遇到了很多顾虑，担心会相互挖角，担心都往好的部门流动，做一些配套的机制，这样的做法会越来越成熟。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR个性化还有一个假设，就是以后为每个人建立一套独特的系统，让每个人的eHR系统都有独特的模式，就像我们每个人手机里的APP、界面、电脑文档管理等都和别人不一样。每个个体的成长阶段，意志背景都是独一无二的，有没有可能根据个体需求定制相关的信息化系统呢？我们觉得是可能的，这里面有很多策略和技巧，有可能在底层不一定真正是多个系统，但是让员工使用起来觉得这个系统就是独属于他的，是伴随他在企业中一步步成长起来的，和别人都不一样。如果可以做到这点，个体的价值和潜能的发挥就可以做到最大化。个性化思路是个方向。腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR腾讯案例分享IT技术变革HR业务模式：重新定义HR思路无穷无尽，总之，HR创新无处不在，这个时代希望大家能充分利用IT技术，甚至各种各样的智能终端，去创新我们HR的玩法。大家有可能会怀疑创新的价值到底有多大，但事实上，只要员工觉得好，愿意参与其中，HR就已经达到了应有的价值和目的。HR最终应该围绕着企业的文化去经营，而不在于花很多精力建流程建体系，让我们一起去玩转HR吧！大家都知道花名文化是阿里巴巴的文化特色之一，我们的创始人希望员工在企业里面，都能忘掉原本生活中的自己，以武侠精神重新塑造一段人生，一段经历。武侠精神在我们阿里巴巴很多地方都有体现，包括我们的价值观六脉神剑等。今天我将给大家分享阿里巴巴人力资源信息化产品eHR的创变之道，分为四个主题，第一是阿里巴巴信息化的演变历程；第二是阿里人力资源管理的特色；第三重点来讲产品方面的画像；最后是对未来三到五年阿里eHR发展方向的思考。阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路阿里巴巴eHR&协同产品总监彭传军先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲阿里巴巴人力信息化的历程如同治学三境界一样分三个阶段。2005年我们采购了国际知名某eHR专业产品，2006年完成上线进入1.0时代，但在使用过程中发现该产品在员工体验、共享服务模式支持、响应互联网行业快速变化等的很多方面与阿里的需求存在差距，所以我们在2012年开始自主地去做一些体现阿里巴巴文化特点模块的研发，把主数据、绩效、晋升管理等应用从该产品里独立出来，并实现互联互通，产品以用户体验为中心，快速响应组织与外部环境变化，坚持移动优先并融入SNS理念让全员随时随地参与人力资源管理，由此我们进入2.0互联网人力资源管理模式。演变：三重境界阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路从2015年以来，随着阿里集团业务全球快速布局，以及越来越多投资公司纳入阿里体系，阿里的eHR产品不仅仅要满足集团的管理需求，同时要满足不同国家本地合规、语言、文化差异；同时生态公司要保留自己独特企业文化、人力资源体系、管理流程，要用一套软件去适合这么多公司使用，不去做平台化的改造会很难。所以我们从2015年开始做3.0的思考和改造，称之为互联网+平台的模式。阿里巴巴案例分享阿里巴巴eHR创变之路演变：三重境界在介绍产品之前，先来看一下阿里巴巴HR的管理特点：第一个特点就是阿里巴巴倡导的价值观：六脉神剑，也是武侠风范的价值观，包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。第二阿里巴巴的四大组织能力：客户、