公司工程项目成本核算与控制及细则

公司工程项目成本核算与控制及细则第一章总则第一条公司以追求工期短、质量好、效益高为目标，要取得好的经济效益，就必须进行成本控制，工程成本是决定企业效益好坏的主要因素。第二条工程项目是企业成本控制中心，其成本管理必须严格执行公司关于成本管理的标准和规则，正确计算归集、分配生产费用，计算工程成本，核实项目盈亏。第二章成本核算第三条工程项目按单位工程作为成本核算对象，建立成本台帐。单位工程成本必须真实明确，不能随意改变、调整。第四条项目核算下列两种成本1、责任成本（即预算成本）：根据《项目风险责任成本协议》中明确的责任成本，在月、季、年和竣工结算后，由项目经理依据工程盘点、设计变更、经济签证进行调整后的预算成本作为项目的责任成本。2、实际成本：依据各种原始资料进行归集计算，项目应遵循成本核算的谨慎原则，不得弄虚作假，要如实反映成本情况，不能留隐患和包袱，不能搞项目经理成本。第五条完善项目成本核算的基础工作，建立各种成本内控制度：1、合同管理制度2、报销审批制度3、结算制度4、材料管理制度5、分析检查制度6、成本责任的考核与奖罚制度7、其它内控制度第六条建立健全各种成本台帐1、单位工程成本台帐2、工程预算台帐3、材料收、发、存、及限额领料台帐4、外联队及分包结算台帐5、签征及索赔台帐6、质量成本台帐、安全成本台帐第三章工程项目成本核算制订及调整依据第七条风险责任成本的制定及编制依据1、公司项目风险责任承包实施办法和细则。2、施工图纸、图纸会审纪要、施工措施设计变更等工程预算资料。3、工程现场预算外签证，经济索赔资料。4、公司材料供应管理办法。5、公司机械设备租赁实施办法。第八条风险预算成本的调整1、工程中标后项目部编制经公司审批的预算成本，作为公司签订项目的风险预算成本，并以此为依据对项目进行全过程成本控制。2、项目经理在对工程全面管理过程中，要深入施工现场，对工程进度、施工方案、设计变更、签证等均要详细了解、掌握。凡与工程造价有关的设计变更、现场预算外签证等有关变更资料，均要完整及时地呈交公司综合办公室，同时项目经理需每月编制一份月度风险预算成本调整书给公司，便于预算成本控制工程实际成本。第四章工程项目成本核算基本程序及要求第九条工程项目成本核算基本程序要求1、项目经理按照经公司审核批准的施工图，编制施工组织设计及施工图预算，确定工程具体施工内容，编制工程项目总预算成本表，计算总工程量，核定总用工数，并按规定报公司有关部门审批。2、项目部根据月度施工计划，编制项目月度预算成本（包括人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场经费），经项目经理审核无误后，各项指标分解到项目有关人员。4、项目各管理人员按各自的分工不同，将预算成本在工程进行过程中进行控制，月底30日前，将本月实际发生的人工、材料、机械及其它直接费、现场经费、工程进度等情况汇总项目经理，再由项目经理上报给公司。5、项目经理根据项目的月工程进度和工程签证等资料，将各项费用核实后，核算出实际发生的工程成本，将此实际成本与预算成本进行对比，并组织技术员、材料员、施工队长等项目管理人员参加经济活动项目成本分析会，对成本控制情况进行有效的分析，制定下月度预算成本和目标成本，及切实可行的控制成本措施。6、项目月度实际成本报表次月5日前上报公司财务，并附有工、料、机及各种费用预算成本与实际成本的对比分析资料，经审核并上报公司负责人审批。第五章成本监督与考核第十条项目成本监督考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。公司、项目经理部根据有关制度、合同规定，对监督考核结果必须奖惩兑现，赏罚分明。第十一条项目成本监督、考核应分层进行：公司对项目经理部的成本管理进行监督与考核；项目经理部对项目内部各岗位及作业层成本管理进行监督与考核。第十二条项目成本监督、考核内容应包括：项目成本完成情况监督、考核，成本管理工作监督、考核。第十三条监督检查的主要内容：各项目部材料采购价格是否合理；上报工程量是否符合实际情况；资金管理是否严格，有无超拨情况，债权债务是否及时清理，民工工资是否及时发放；间接费用的支付是否合法合规；工程质量、安全是否平稳可靠；施工组织是否科学、现场管理是否规范；工期能否保证；责任成本管理体系是否建立并有效执行。第六章工程项目成本处罚与奖励标准第十四条项目经理部对项目的成本控制承担监管责任，由于监管不力导致项目亏损的，公司对项目部考核时，实行项目全体管理人员扣减一半工资的处罚，且项目亏损金额由施工项目部全部承担，亏损金额分摊比例标准为：项目经理35%，施工队长25%，技术员15%，材料员15%，其他人员10%。第十五条项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，对实际施工成本的发生过程进行有效控制。其中，项目成本中的人工费为工程成本控制的重要内容，为了更好的控制项目成本，公司拟定预算成本和实际成本中的人工费均不得超过该项目签订合同金额的68%。如实际发生的人工费在总成本中的占比超过公司规定的比例，公司将扣减项目管理人员工资，扣减标准为：项目经理3000元，施工队长2000元，技术员1000元，材料员1000元，其他人员500元。第十六条以1月1日至12月31日为一年度，由公司综合办公室计算盘点当年工地的总工程量、总用工数、后勤支出、材料支出等费用，当项目出现盈利时，根据以下三种情况，做出处罚或奖励：1、盈利金额未达到15%（不含），公司将对项目管理人员实行降薪处罚，处罚标准为：⑴盈利金额为10%（不含）－15%（不含），项目管理人员各降10%；⑵盈利金额为5%（不含）－10%（含），项目管理人员各降20%；⑶盈利金额为0－5%（含），项目管理人员各降30%。2、盈利金额约等于15%时，公司不予奖励，也不做处罚。3、盈利金额超过15%（不含）（其中电器项目超过30%（不含）），公司将拿出盈利金额（已收回的工程款）中的30%用于奖励，结余项目金额（未收回的工程款）在款项收回后，仍按盈利金额的30%发放奖励。奖励分摊比例标准为：项目经理35%，施工队长25%，技术员15%，材料员15%，其他人员10%。第十七条当项目出现亏损且人工费成本超过公司标准时，处罚仅按照项目亏损处罚标准执行，不再重复执行人工费处罚标准。当项目盈利，但人工费成本超过公司标准时，按照人工处罚标准执行。第十八条当项目出现亏损，员工处罚总金额过高，致使员工月工资低于当地最低生活标准，公司处于对员工基本生活的考虑，员工工资将按照当地最低生活标准发放。对于当年员工工资不足以填补亏损金额部分，计入次年员工工资中扣减。第七章附则第十九条注意事项1、项目部全体人员应加强成本意识，建立健全项目核算制度并按工程大小配备人员。2、项目经理主抓各项工作，以协调项目各部门或专业人员之间的关系，解决具体工作中出现的各种问题。3、项目各管理人员按规定时间和规定填写各种报表、台帐，保存各种原始资料并按要求建立各种账目。第二十条争议项目风险责任成本的确认发生争议时，由公司负责人及相关部门商议做出裁决。