加强技术创新管理

加强技术创新管理，充分发挥直属院所作用吴达华、屈建省、张其滨（中国石油集团工程技术研究院）一、概述随着知识经济社会的到来，在国际化、专业化、多元化的市场环境下，技术创新在提高企业的核心竞争力与综合实力上发挥着越来越重要的作用，而技术创新是企业组织新产品、新工艺、新服务的研究开发，转换为商业过程，并付诸市场实现，获得商业利益的活动。研究与开发（R&D）是技术创新活动的主体，也是科研院所的工作主体。作为集团公司直属院所，按照集团公司一个整体，二个层次的科研布局，结合我院的专业技术特色，根据研发活动的探索性、创造性、不确定性与继承性的特点，工程技术研究院从2004年起在原有技术创新管理体系的基础上，根据集团公司战略调整需要与研究院自身发展的需要与特点，在研发项目战略管理、流程与组织、资源保证与业绩考核方面进行了系统的策划与研究，形成了一套行之有效的技术创新管理体系，保证了科研项目的顺利完成，促进了科技成果的转化与产业化，使得我院科研成果在集团公司重点工程中发挥了积极的技术支持作用。二、研发战略管理1、技术创新战略与规划中国石油集团工程技术研究院现有职工309人，其中专业技术人员252人。占地面积9.4万m2，建筑面积7.9万m2，各类主要科研仪器、生产设备335台套，固定资产1.03亿元。累计完成国家、集团公司重点科研项目540项，有50多项成果获得国家、集团公司及天津市的科技奖励，拥有专利60余项，国家级重点新产品15项。形成了固井、防腐、保温、焊接、海洋石油工程、特种工程材料等专业技术特色，为解决集团公司海外、海洋石油工程及西气东输等重大工程项目的关键技术做出了应有的贡献。已形成集管理、科研、产业、技术服务、质量监督为一体的创新人才队伍，与中石油、中石化、中海油等油田及企业有着长期、良好的合作关系,有广泛的研发实验基础和推广应用基地。但还存在着专业多，但配套性不强的弱点，制约了我院在集团公司主营业务价值链上的作用的发挥，制约了继续保持工程技术研究院的整体稳定与和谐发展。根据集团公司“十一五”科技工作的总体思路与工程技术研究院的“按照集团公司主营业务的需要和发展规划，结合院的专业优势，加快自主创新和科技成果的产业化，增强技术服务和技术监督能力，全面提升核心竞争力，全力打造具有国际竞争力的科研大院。”的战略定位，确立了工程技术研究院的技术创新战略是：加强学科建设，整合科技资源，拓展研究领域，完善技术创新机制，广泛开展与专业院校、服务公司的合作，提升自主开发能力。跟踪国际前沿技术，紧密结合集团公司的主营业务，围绕集团公司海外业务、海洋及滩海油田开发和重点建设工程，瞄准市场需求，开展能为集团公司重点工程提供技术支持的和为院产业化发展提供技术保障的科研课题。形成预研一批具有国际前沿性的科研课题，储备一批具有国际先进水平的技术、产品，转化一批能为集团公司勘探开发和工程建设提供技术支持的实用技术的合理的科研层次。重点建设固井技术、油田地面建设工程技术、滩海及海洋石油工程技术三个技术研究中心，成为集团公司在工程技术领域集科研、生产、经营和服务为一体、国内一流、国际知名的研究中心和技术服务中心，使固井材料达到世界一流水平，固井工艺研究达到国内领先水平，海洋石油工程技术、地面建设工程技术达到国内领先水平。具体指标是：到2010年，完成科研课题50项以上，其中集团公司等国家、省部级课题35-45项，为集团公司主营业务解决相关技术难题30项以上；申请专利60项，形成具有自主知识产权的专有技术60项，获得国家、省部级以上奖励的成果8项以上；完成科技成果转化项目40项；通过技术创新和持续改进新增主营业务收入2亿元以上。2、研发项目的选择与评价根据集团公司的研发板块设置，与国家、地方政府对我院科研支持的惯例，遵循研发活动的规律，结合我院科研、产业齐头并进的特点，按基础专项、创新基金、应用基础研究、技术开发、产业化、系列化（成果的二次开发）的阶梯设置科研课题，表1各类科研项目的设置组合。表1、各类项目的设置与评价类比项目基础专项创新基金基础研究技术开发产业化系列化目的为集团公司作好参谋、立项的前提准备培养中青年科研骨干，为基础研究与技术开发项目作预研前瞻性技术的研发，应用性技术的前期研究，学科建设解决关键技术难题，为院产业发展提供保障成熟技术的产业化，扩大生产规模扩大应用领域，持续改进，降低生产成本内容资料调研与市场、技术调研探索验证技术概念与想法探索创新技术的关键技术与理论、方法。新技术、产品的开发与应用中试放大，生产工艺设计改造细分市场对技术产品的需求成果调研报告、提出课题或发现技术问题提出新的技术思路，论文或专利论文、专利，提出新技术与思路或新方法专利、技术秘密、标准生产线、装置、生产工艺形成系列化产品技术，企业标准成较高较低较低较高较高较高功率立项条件技术前瞻性、有可预期的市场目标市场目标明确、技术路线可行成熟技术，有应用规模、市场预测可行成熟的技术产品、市场需求明确经费安排5%5%10%60%15%5%来源院、集团政府、集团集团、政府集团、院院、集团院、政府科研项目与研究方向的选择主要依据为：符合集团公司“十一.五”科研工作计划，结合院的专业技术优势与产业发展需要，兼顾技术的前瞻性与技术的商业化。确立了工程技术研究院“十一.五”期间在固井、地面建设工程、海洋工程领域的研发方向战略。固井技术重点在复杂井固井技术、固井工艺及基础理论、深水固井技术、特殊固井材料与高性能添加剂开展科研攻关；防腐保温技术重点在功能性防腐涂层、电化学与防腐层寿命预测、管道新型补口、油气管道输送节能、海洋构筑物及海底管道防腐保温、炼化装置特种防腐保温开展科研攻关；焊接技术重点在管道自动化焊接、大型钢结构焊接、激光自动焊接、水下焊接及管道修复开展科研攻关；海洋工程技术重点在环境友好型路堤岛结构、混凝土钻采平台、深水油田开发海工方案、系泊定位及深水立管、海底管道结构、海洋特种建筑工程材料开展科研攻关；并形成核心技术。三、流程与组织1、研发项目的过程管理研发活动是一个创造性的活动，一项成熟的创新技术的发明创造是一个长期持续的过程，可分为立项、室内研究、现场中试、产业化、成果的二次开发与系列化过程，因此项目的过程管理应该是以研发过程为核心的各阶段的一般特性管理与研发的过程管理各要素（包括战略、技术、经济、资源与风险）及相互作用关系的管理,图1为基于研究阶段的研发过程管理流程。实验室研究现场中试制定研发计划研究阶段成果，评价产业化研发项目立项成果的二次开发、系列化院专家委员会论证研发项目验收、评价中试成果，评价产业化成果评价二次开发成果，评价阶段控制（战略、技术、经济、资源、风险）图1基于项目研究阶段的研发过程管理研发过程管理的核心是制定详细的阶段控制目标与考核指标，并根据研发项目可能失败的特点，及时终止科研活动，根据这一特点，我院制定了详细的分阶段考核体系与管理程序,见表2。表2阶段控制指标与项目终止指标立项研发过程项目终止战略符合集团、院的技术创新战略集团、院的战略的符合性不符合集团、院战略经济市场成长性、预期的市场份额与主要竞争对手市场技术比较预期的经济效益与投资收益率经费预算费用是否符合计划安排下一阶段资金需求与预算投资回报低开发费用高技术相关技术专利与技术配套性研究内容合理、明确全面技术路线合理可行关键技术把握准确预期可获得专利与技术秘密各阶段任务明确、计划进度安排合理相关文献检索与资料准备阶段成果与目标的吻合度项目进展与计划的吻合度下一阶段的计划技术路线执行情况关键技术准确程度，关键技术解决的合理性配套技术的完整性与国内外对等技术的了解实验记录完整性与准确性实现技术目标的可能性小存在不能解决的技术或生产问题涉及专利保护纠纷市场变化，前景差形成产品技术的可能性小资源项目长具有相关知识、经历与管理能力相关设备、材料条件成熟成员专业结构合理人员的变动情况材料、设备的供应沟通与协调的渠道人员的变动，已不具备继续的能力设备、材料无法得到其它项目对资源有优先权风险技术的难度与复杂性预期技术的先进性与商业价值现有相关技术的成熟度新的市场变化对本项目的影响与目标市场的沟通情况获得类似技术的难度对其它研发有负面影响2、研发组织工程技术研究院按照扁平化管理与矩阵管理模式，设立5个职能管理处室与技术创新、技术服务、行业服务与后勤保障4个实施体系的技术创新组织架构。技术创新体系(图2)是以固井技术、防腐保温技术、焊接工艺技术、海洋工程技术4个研究所与渤星公司的技术中心为主体。院科学技术委员会主要负责研发战略的制定、研发规划、计划的审定；每个专业设立了院两级专家，负责本专业学科建设、研发项目的顶层设计、立项论证、技术把关、技术服务与生产中技术难题解决等技术协调与把关工作。研究所主要负责基础研究、技术开发项目，以承担国家及集团公司项目为主；公司技术中心主要负责集团公司与院的技术开发项目、现场中试、技术服务、产业化贷款项目、成果的二次开发与技术、产品的系列化与持续改进，设计所主要负责生产工艺改进，行业服务体系主要负责产品质量的监督检验，后勤保障体系主要负责后勤保障。研发项目实行项目长负责制，项目长根据项目的特点与进度，提出研发人员需求，由科技处、人事劳资处协调成立项目组。3、项目的计划与控制时间、进度、资源的有效管理是研发项目计划控制的主要内容。项目确立后，项目长提交详细的研发计划，分阶段的工作目标、研究大纲和考核指标，分阶段所需的经费，相关责任人。经与院技术专家沟通确认后，科技处制定课题的总体标目任务书、季度科研计划书，确立分阶段研究内容、控制目标、经费、项目长和相关责任人。并根据计划组织专家对项目进行年终与年中的定期检查，个别抽查和不定期抽查，特别是里程碑控制目标检查，确保科研工作按质按量完成。四、研发项目的资源管理1、人力资源管理我院对专业技术人才实行分级分类管理，建立一支以集团公司专家、院两级专家为领头人、以项目长、科研骨干为中坚的精干高效、结构合理、有创新能力的专业技术人才队伍。实行专业技术职称、职务评聘分开，易岗易薪的动态管理。为了提高研发队伍的创新能力，充分激发研发队伍的积极性与创造性，采取了以下管理措施：1）开展以岗位培训为主，学历培训为辅的多形式、多层次的人员培训工作，并建立相应的培训考评制度。2）采取以毕业生招聘为主，紧缺人才单独引进为辅的人才引进办法。3）建立以能力为导向，以岗位职责为基础，以业绩合同为核心的人力资源评价指标体系，科学合理地选拔、使用、管理人才。4）建立员工考核档案，将年度考核及相关资料记录存档，作为奖惩、转岗、续聘、解聘和选拔使用的重要依据。5）与天津大学共同建立了博士生工作站，有效地利用社会资源，培养和锻炼高层次人才队伍，促进院整体科研水平和创新能力的不断提高，6）建立健全科研人员的考核和激励政策。对技术专家和重点课题项目长实行岗位津贴制，并根据目标责任考核情况动态管理。科研人员要考核其承担科研的数量、级别、难易程度，完成课题的质量，取得成果的水平，成果转化后取得的效益和横向技术合同的完成图2工程技术研究院技术创新体系管理架构图院科学技术委员会办公室科技处人事劳资处财务资产处经营管理处固井研究所防腐保温研究所焊接研究所海洋工程研究所设计所行业服务体系渤星公司技术中心后勤保障体系院两级专家情况，根据考核结果进行奖励。2、经费管理经费管理严格执行集团公司及院的科研经费管理制度，强化预算的严肃性与准确性，对项目实行了全成本核算，把预算管理、过程控制、成本核算与决算相结合。在项目实施过程中做到计划管理与动态管理相结合。项目长按实际支出情况做出项目经费执行总预算、年度预算、季度预算，经科技处审核后核拨科研经费，财务处根据经费预算列支，每笔列入课题经费的支出在报销前必须经项目长、承担单位领导、科技处、财务处审核签字，并签署列支的栏目意见（如中试费、质检费、样机制作费等）。科研经费的筹融资渠道主要包括：申请集团公司科研项目，产业公司的固定科研投入（一般在总上年产值的3~5%）、申请国家、地方政府的科研项目，横向技术合同。3、知识产权目前纳入我院科研项目知识产权管