东北财经大学公共部门人力资源管理赵秋成知识点梳理

第一章导论人力资源：广义的人力资源，是指一个国家或地区具有为社会创造物质、精神和文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人们的总称。它强调人具有的劳动能力，即使是潜在的，如未进入法定劳动年龄或超出法定劳动年龄的人们均应包含进去。狭义人力资源则是针对劳动力人口而言的，是指一定时间和空间范围内具有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和。人力资源的特征：1．生物性2．社会性3．主观能动性4．可再生性5．时效性6．群体性7．资本增殖性8.时代性公共部门是指负责提供公共产品或进行公共管理，致力于增进公共利益的各种组织和机构。分为政府部门、事业单位、公共企业、民间组织。公共部门的特点：拥有公共权力的组织；进行社会公共事务管理；掌握运用的资源是公共资源；追求公共益或社会利益最大化；向会提供的是公共产品公共部门人力资源管理是指公共部门通过建立政策和制度体系、运用激励机制来管理公共部门内部人力资源的实践活动。公共部门人力资源管理是一种实践活动；公共部门人力资源管理的目的在于提高公共组织绩效、实现公共组织战略目标；体现了人力资源管理的规范化及其公平、公正；强调对员工的激励而不是惩罚。公共部门人力资源管理的特征（1）公益性（2）复杂性（3）法制性（4）注重德、才测评现代人力资源管理与传统人事管理的区别一、对人的认识不同。传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。二、管理观念的区别。传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。三、对待员工的态度不同。“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。四、管理的职能和重点不同。现代人力资源管理将自动学习、吸收新的知识，并运用到工作中去。这种需要变得更加迫切，促进了管理者加强这方面的学习。五、人力资源管理部门与组织中其他部门的关系发生了重大变化。现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上。“经济人”假设主要观点是：人的一切行为都是为了谋取个人利益，最大限度地满足自身的经济利益，劳动者工作的动机是为了获取经济报酬。第一，人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。第二，经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。第三，人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。第四，人的感情是非理性的，会干扰人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。X理论的要点是：1、管理人员要负责为了经济的目的而把生产性的企业的各项要素――金钱、物资、设备、人员――组织起来。2、如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的――甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制――必须指挥他们的活动。3、正常的人生性懒惰――尽可能地少做工作。4、他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁可被人领导。5、他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。6、他本性反对改革。7、他不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽“社会人”假说的基本观点是：（1）社会需要激发人的工作积极性。物质激励虽对人的积极性有影响，但责任感、成就感、尊重感和认同感等社会性因素对人的积极性的影响更大。（2）影响员工工作效率的最主要因素是人际关系。工作效率主要取决于组织成员在家庭和各个社会群体中人际关系的协调程度。（3）非正式组织是影响组织成员行为的潜在力量。（4）人们最期望领导能承认并满足他们的社会需要Y理论（1）人并非生性懒惰，也并非天生不喜欢工作，人是愿意为他人和社会做贡献的。（2）没有人喜欢外来控制和惩罚，人更希望自我管理和自我控制，外力的控制和处罚并不是使人朝着组织目标努力的方法。（3）一般人在适当的激励下，不但能接受而且愿意承担责任，逃避责任并非人的天性，而是经验的结果。（4）个人和组织目标可以融而为一。（5）一般人都有相当高的解决问题的能力和想像力。公共部门人力资源管理的任务：建立制度体系；识人与选人；育人；用人；激励人；留人第二章公共部门人力资源管理还礼的制度环境与分类管理公共部门人力资源战略管理环境一、外部环境：是公共部门以外影响公共部门人力资源管理的环境因素，一般情况下是能够影响一切公共部门人力资源管理行为的诸多因素，可看作是公共部门人力资源管理的“土壤和气候”。1、政治环境。2、经济环境。3、社会环境。4.科学技术环境5.人口6.教育和文化7.国际环境。二、内部环境因素。公共部门人力资源管理的内部环境，即公共部门内部影响公共部门人力资源管理的因素，是直接影响和作用于公共部门人力资源系统及其行为的各种要素的总和。1、行政体制环境。2、部门组织文化。3、人事奖惩机制及改革。4.公共组织的发展目标及其行政改革与发展公职人员分类的作用1.可以使公共部门人力资源管理规范化和制度化2.可以使公共人力资源管理工作执简驭繁、灵活有效3.有利于激发公职人员自我价值的实现4.能确保公共部门人力资源系统的稳定品位分类是品(官阶,等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素,只要具备一定官阶就可以担任与此级别相应的不同业务性质的职位,并享受相应级别的待遇是一种以文官的个人条件，如学历、资历等为主要依据的分类管理方法。优点：1.品位分类简单易行，结构富有弹性。2.公务人员流动范围广，工作适应性强。3.有利于通用型人才的培养，便于人员培训。4.品位分类强调年资、官职相对分离。5.注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。缺点：1.人在事先，无法建立以工作为中心的人事分类制度，容易导致因人设岗、机构臃肿2.分类不系统、不规范不利于严格的科学管理3.限制了学历低能力强的人才的发展4.轻视专业人才，不利于工作效率的提高5.强调年资，加剧了官员的保守性，并易形成官本位倾向6.以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对人员的激励职位分类是一种以职位为主要依据的分类方法，将部门中的职位按照工作种类和业务性质横向划分为职门、职组和职系，再将各种职系中的职位按照所含的职权范围、责任程度、工作繁简难易程度、职位所要求的知识与技能及经验水平纵向划分为高低不同的等级，进而给予每一个职级和职位以准确的定义和准确的描述，制定“职级规范”，作为实施管理的依据。优点：（1）为建立公平合理的薪酬制度奠定基础（2）职位分类为公职人员的考试任用提供客观的标准（3）职位分类使公共部门考核标准具体化（4）职位分类为公职人员的培训与训练提供科学的依据（5）职位分类有利于办公预算的控制和办公经费的节约（6）职位分类有利于提高公共部门的工作效率。缺点：（1）职位分类工程庞大，成本较高，推行困难（2）人才发展和流动的渠道局限性大，易造成人才流失。（3）整个体系过于强调量化，缺乏弹性（4）官等、工资随人的变动而变动，激励性减弱（5）不利于综合管理人才的培养第三章公共部门工作分析与职位评价工作分析是指通过一系列的程序和方法，找出某个公共部门职位的工作性质、任务、责任以及完成工作所需的技能和知识的过程。工作分析的程序：1.准备阶段。（1）确定工作分析目的（2）确定工作分析参与者。2.调查阶段。（1）收集背景资料。（2）收集工作分析对象现有的信息，并确定信息来源。（3）选择合适的信息搜集方法。3.分析阶段。将收集到的信息进行全面系统的整理、审查和分析，将工作分析结果进行高度概括和总结，使之成为可以使用的管理文件，即工作说明书。4.完成阶段。根据资料编制工作说明书5.维持和修正阶段。对工作分析的过程进行总结，收集应用后的反馈信息。面谈法、问卷法、直接观察法、工作日志法。职位评价：研究的是如何将不同职位工作的内容以及难易程度的差异具体表示出来，从而评定该职位的价值，制定职位等级，以确定工资收入的计算标准。职位评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。作用：1.职位评价是确定公共部门职位等级的手段。2.职位评价是明确薪酬分配的基础。3.职位评价为公共部门人员指明了职业发展和职务晋升通道。方法：职位排列法、职位归类法、计点法、因素比较法第四章公共部门人力资源规划公共部门人力资源规划是指根据公共组织在一定时期内的战略目标来确定组织对人力资源的需求，并确保组织在恰当时间里在恰当工作岗位上有恰当数量合格人员的过程。从宏观和微观层次上，可分为宏观人力资源规划和微观人力资源规划两种。从时间长度上看，可分为长期、中期和短期三种。从规划的性质上区分，分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。影响公共部门人力资源规划的因素：1．政治环境2．经济和社会环境3．技术环境4．公共部门内部环境。人力资源规划在公共部门及其人力资源管理中的地位：1．人力资源规划是保证实现公共组织目标和任务的关键环节。2．发挥着公共部门人力资源管理活动的纽带作用。3．有利于人力资源的合理开发及有效配置和利用。4.有助于调动公共部门人员的积极性5.有助于降低公共部门人力资源管理成本。公共部门人力资源规划的程序：1．目标确定与调查分析阶段。一是要结合组织目标来确定人力资源规划目标；二是对内、外部环境的调查和分析。2．人力资源供求分析阶段。在前一阶段资料搜集和分析基础上，运用现代相关的技术和方法，来分析未来一定时期组织对人力资源的需求及其供给。3.分析和制定规划。结合人力资源供求预测结果及组织目标、环境调查分析等，制定相应的业务计划及其有关的人事政策和对策。4．实施、评估和反馈阶段。人力资源规划制定完成后，就要付诸实施，并根据实施结果对整个规划进行评估、反馈和修正。德尔菲法，也称专家打分法，是通过专家组织会议或函询的方式，来广泛征询专家对影响组织某一领域的发展情况（例如组织将来对劳动力的需求）的看法，最终达成一致性意见的结构化方法。实施德尔菲方法时应注意以下几方面问题：（1）被调查专家必须有一定数量，一般不少于30人，且问卷回收率不低于60%。（2）应给专家提供充分的信息。（3）问题质量必须有一定高度，且避免造成误解和歧义。（4）实施前首先要取得参加者的支持，以提高回答问题的质量和有效性。（5）只需专家做粗略的数字估计，勿须精确人力资源供求的均衡分析也就是在人力资源需求预测和供给预测基础上，结合需求和供给预测结果来分析和探讨未来一定时期公共组织人力资源的供求情况，即：是供大于求或供不应求，还是供求均衡，从而为人力资源发展计划的制定提供依据。公共部门人力资源供给大于需求时应采取的方法：（1）暂时冻结岗位编制，严格控制新员工招录（2）对公共部门人员进行转岗，或辞退部分临时工；（3）采用提前退休的方法，缩减在岗人员数量；(4)对公共部门人员进行培训，加强人力资本储备工作；（5）适当减少工作时间；（6）有两个或两个以上的人分担一个工作岗位，并相应减少工资。公共部门人力资源需求大于供给时应采取的方法：（1）对本组织人员进行培训，以提高其工作效率；（2）进行岗位或职位的平行调动，并开展岗位或职位培训；（3）适当延长现有人员的工作时间或工作负荷量，并给予相应奖励；（4）重新设计工作流程以提高工作效率；（5）雇佣临时工，或实行业务外包；（6）制定招聘政策，通过组织外招聘进行人员补充。公共部门人力资源规划的编写一、总体规划。总体规划是为实现规划期内人力资源开发利用的总目标——工作绩效、员工总数、员工素质、员工满意度等而制定的总政策和总方针、以及实施步骤及总预算的安排。主要包括以下几项内容：1．分析与评价公共部门人力资源的供求现状，采取有效措施来保证公共部门人力资源供求的均衡。2．根据公共部门发展战略和环境变化趋势，对公共部门未来人力资源会出现的供求形势进行预测，进行公共部门人力资源的动态均衡工作。3．规划公共部门人力资源管理程序，内容包括新员工招聘、使用、培训等活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算。4．确保人力资源总体规划与其他专项规划相互衔接，同时保证专项规划的内在平衡。5．有关人力资源规划效益的内容，如降低成本、创造最佳绩效；改变员工数量、质