1.企业绩效考核的现状

1关于提高绩效考核有效性的思考摘要当前，在我国相当多的企业中人力资源绩效管理被简化为定期的绩效考评。在信息时代的今天，管理理念向着人性化方向转变，相应的传统的绩效考评也向着系统的绩效管理转变。对比绩效考评和绩效管理我们可以看到，只有实行系统的绩效管理，才能真正提高绩效和提升企业的竞争优势，达到人力资源管理的目的。希望通过本文的分析和总结，可以为电力企业从事人力资源管理的人员提供一定的理论参考，从而提高人力资源管理的水平，促进电力企业的可持续发展关键词：绩效考核，考核要素，评价分析前言随着二十一世纪全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。在这个机遇与挑战并存的时代里，“优胜劣汰，适者生存”，各个企业对资金、技术、市场、原材料的争夺也愈加激烈。然而在这些因素无法给企业带来更多的剩余价值时，竞争的焦点也就随之转到了人才竞争上。这是因为随着新世纪的来临，人力资本已取代物质资本成为促进社会生产力发展的主要力量。“最好的资产是人”也成为各个企业不变的信条。不错，对现代企业来说，人是最宝贵的资源，只有做好了“人”的工作，企业才能够无往而不胜。卡内基曾经说过：“我的企业被烧掉了，但把我的人留住，我二十年以后还是钢铁大王”。可见，二十一世纪“人是一切工作的主导者”。只有建立科学的机制，促进人的潜能的发挥，提高工作绩效，让各级员工和组织满意，企业才能够获得长足的发展。因此传统的人事管理已经远远不能满足现代化企业对人力资本的管理需求，它的工作内涵不断扩充与完善，而绩效考核也已大大超出了传统的范畴，密切的融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源不可或缺的一部分。在新经济迅速发展，信息技术日益完善的今天，建立一套符合经济发展要求的绩效考核体系对企业的发展显得尤为重要。所以，企业本着最大限度开发人力资源的目的，开始了他们的绩效考核之旅。然而在之后的过程中，很多的企业不是绩效考核没有起到任何的作用，就是考核工作无法继续进行下去。为什么会出现这样的情况呢？这与我国的经济体制、绩效考核制度以及员工自身有着密切的联系。那么怎样才能建立起一套科学、完善、系统的绩效考核体制，最大限度的发挥企业人力资源的潜力，完成企业的可持续发展？也就成为了一个我们不得不面对的问题。1.企业绩效考核的现状随着经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质人才的流动也越来越快。人力资源已经成为任何一个企业最宝贵的财富，企业用人的标准也提高到了“德才兼备”的水平。所以如何掌握好这个“度”，抓住真正的人才，提高员工的工作热情，也就成为企业急待解决的问题。因此，各个企业为了达到这一目标，采取了各种各样的方法和手段。作为人力资源开发重点的绩效考核也显得越来越重要。然而在各个企业实2施绩效考核的过程中，多多少少遇到了这样或是那样的问题，其中最为突出的表现在以下几点：1.1绩效考核的目的不明确有很多实行绩效考核的企业，虽然推行了绩效考核制度，但是事实上其考核的灵活性非常的差。为什么这样说呢？因为这些企业的绩效考核仅仅停留在事后考核的基础上，绩效考核仅限于“秋后算账”，而对日常工作的考核看得很轻，有的根本就不考核。这种只在员工完成了既定工作以后，再来对员工的工作业绩进行衡量和评价，并根据考核结果给予物质或精神奖励和惩罚的方式从实质上就违背了绩效考核的初衷。它会从错误的角度引导员工将全部精力放在上级分配的任务上，认为完成工作量就是努力工作了，从而使得他们不会有很高的工作积极性和热情去超额完成工作和创新，久而久之，在企业内部和员工之间就形成了一种不求上进的氛围。企业的人力资源不能够充分的利用，那么这个企业在激烈的市场竞争中就难以生存。1.2绩效考核内容空乏绩效考核在如今已经不是一个很时髦的名词，如果说一个企业实施绩效考核并不奇怪的话，那么一个没有实行绩效考核的企业肯定会被外界认为是一个不健全的企业，至少它的企业内部机制是不够完善的。所以，很多的企业为了避免这样的嫌疑，撑起企业的门面，在没有任何的计划的情况下，就盲目的推行所谓的绩效考核，生搬硬套其他企业的绩效考核模式，而没有从企业自身的行业特性、战略规划、业务流程、组织特性、员工特性等方面进行深入的分析，最后导致进行绩效考核的关键指标具有普遍性，而不具有真正适合企业本身特征的针对性，使得考核的结果失真，并且很难获得员工的认同。绩效考核的作用也就大打折扣。1.3考核对象片面化企业利润是每一位员工创造的，所以只要对每一位员工进行考核就是最好的考核。这种狭隘的、片面的绩效考核思想在很多企业中已经形成风气。其实这样的考核方式，因为没有从企业、团体、个人三个层面全面的进行考核，而只针对个人业绩的好坏进行评价和考核，而忽略了组织和整个企业的业绩，这种打破了企业、团体和个人三者协调关系的考核，只会促使一些员工养成“独狼意识”，他们为了创造自己的业绩，不惜牺牲同事和团体的利益，给企业带来巨大的损失。与此同时，这样的考核方式还会产生“木桶效应”。由于业绩上存在一个“短木板”，从而降低了整个“业绩桶”的容纳能力和使用寿命。1.4绩效考核流于形式一方面，考核结果与薪酬脱节。很多的企业在绩效考核实施的初期都采用物质和精神激励相结合的方式，但是由于绩效考核的结果与薪酬之间欠缺有效的联系，而且它们之间的比例关系很难权衡，所以不少企业都中途放弃了。而最终的结果造成了员工“干多干少一个样，干与不干一个样”的心理，工作积极性低落，企业的发展也就岌岌可危。另一方面考核结果与职位调配不相关系。由于现在企业内部或多或少的都存在各种各样的关系网和“铁饭碗”的思想，致使考核结果与职位的调配联系不够紧密。考核者怕得罪别人，疏于管理，图个悠闲自在。被考核者对考核不闻不问。考核3工作最后也就不了了之，使得绩效考核流于形式。2.绩效考核存在的问题原因分析2.1员工素质有待提高在很多推行绩效考核的企业内部，其员工对绩效考核的认识不够，有的人觉得绩效考核考核不过是说来听听，我做我的工作，你考核你的，彼此互不相干，对绩效考核工作形成一种淡漠的态度；而有的员工认为绩效考核是上级对自己的不信任，耍手段来监督自己的工作，因此就会产生抵触的心理，不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的前程，而且评得不好也影响自己的形象。所以就不配合考核人员的工作，造成企业绩效考核工作难以继续。他们暗地里就偷工减料，平时懒懒散散，在考核时就装着很积极工作的样子，在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。这样绩效考核就失去了应有的意义。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧，在这样的情况下，工作上分心也就难以避免；对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。因此，绩效考核工作的贯策和落实的情况也就可想而知。2.2考核部门执行不力由于绩效考核的对象同样也涉及到考核部门的人员，所以在如何拿捏考核的力度上难免就会有偏差和松懈，这样的情况主要表现在：2.2.1趋中倾向有时考核人员者不会对被考核人做出太好或太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉的将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮组，也不能为人员培训提供有针对性的建议。2.2.2晕轮效应晕轮效应是指考核者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当考核者特别欣赏或厌恶被考核者时，往往不自觉地对被考核者的其他的绩效方面做出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。从长远的角度来看，这对绩效考核工作的开展是极其不利的。2.2.3对比效应对比效应是指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效考核。比如，假定考核者刚刚考核完一名绩效非常突出的员工，紧接着考核一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在考核者无意中将被考核人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人肯能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。对比效应也是考核中难以消除的问题。2.2.4近期效应4在绩效考核工作中，重经验印象，轻实际表现，是另一个值得注意的问题。经验和印象固然有一定的决定性，但是过多的依赖于经验和印象往往使得考核具有主观性和随意性，以偏概全的现象也就随之产生。重历史表现，轻发展潜力。很多企业的绩效考核常常注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行预测和分析，因而不能准确的预见考核对象的将来，也就难于确定培训的重点和发展方向。2.2.5宽松和严厉倾向绩效考核要求考核者具有某种程度的准确性和客观性，但考核者要做到完全“客观”是很难的。有的考核者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。而相反，有的考核者对考核中的标准会比较宽松。另外，考核者与被考核人关系而造成的考核“走私”。因为考核者与被考核者同在一个企业，他们之间不免会形成这样或那样的利益关系，这就使得考核者在进行绩效考核时产生这样或是那样的顾虑，不能按照公平、公正、公开的原则开展考核工作，而结果只能是绩效考核工作的失真。2.3考核制度不尽完善企业绩效考核体系的实施受到企业内、外各种因素的影响，造成企业绩效考核推行受阻的因素可能是经济体制的转变，可能是市场需求的变动，也可能是来自考核人员的原因，但最为突出且具有决定性的肯定是绩效考核制度是否科学、系统完善的问题。很多企业绩效考核体制之所以不合理，有多方面的原因。首先，企业的绩效考核只是以主管人员的主观观察为依据，所做的绩效评价以及分数的确定都缺乏标准化的依据。主管人员与被考核的员工都没有进行过日常的接触。这些企业的绩效考核系统不但不会对员工的工作起到激励作用，反而会导致员工的消极情绪；其次，有些企业建立的绩效考核系统中的部分规则，就是针对企业中部分员工而制定的，起目的就是利用“合理”的方法辞退不能够符合绩效考核标准的员工。这样就会使得绩效考核企业的员工产生抵触的情绪，直接影响到企业的发展；第三，工作岗位之间绩效缺乏可比性。组织所处的环境是不确定的，组织结构、人事制度、体制等各方面都出在经常变化之中。从组织外部来说，组织环境中各种技术条件的变化和宏观政策的调整是不可控因素，在很大程度上影响每个具体工作岗位的实际绩效。这些不确定、不可控因素造成具体某个组织和工作岗位的差异，给绩效考核带来了相当大的难度。如对一个具体的企业经理来说，由原来条件比较好的单位调到一个条件比较差的单位，虽然他工作勤勤恳恳，但在绩效评价中，他的业绩可能根本显现不出来，甚至显现的是负效应。因此，在做好排除某些不可控因素造成的岗位有利性因素对绩效考核的影响，使对不同岗位的员工的绩效考核具有可比性的问题，也是当前企业绩效考核制度仍需加强的薄弱环节。2.4绩效考核工作存在一些误区相当一部分企业都会有这样的疑问：我们有健全的绩效考核体制，企业的员工也很积极的配合考核工作，但为什么我们的绩效考核工作就是不能做好，做到位呢？其实，这些企业是走进了绩效考核的误区，我国企业绩效考核存在的误区大概体现在以下几个方面：52.4.1对考核定位的模糊与偏差考核的定位，实际绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分的利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，仅仅把考核的目的定位为年底分奖金，来年加工资上，而没有从长远的角度来看待问题。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员