建筑公司经营模式探索与实践及创新【精】

1建筑公司经营模式探索与实践创新一、问题的提出资料一：经营管理模式2004年公司对各基层单位及各部门实行四种经营模式，其模式、主要责任指标和单位分别是：1、总包直管经营模式：即由公司核定工程施工成本（人、机、料直接成本和其他间接成本），由项目部进行施工管理的模式。其控制指标分为主要经济指标、辅助生产指标和综合管理指标，其中：主要经济指标为劳务分包费、材料使用量、项目部管理人员工资和办公费；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；综合管理指标包括设备完好率、综合治理、党风廉政建设。实行该经营模式的单位是第1项目部、第11项目部和第18项目部。2、三包一缴经营模式：即公司将工程按内部承包管理模式承包给项目部，项目部在保证达到约定的工期、质量、安全、文明工地目标后，向公司上缴利润的模式。其控制指标分为主要经济指标、辅助生产指标和综合管理指标，其中：主要经济指标为利润、市场开发量；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；综合管理指标包括综合治理、党风廉政建设。实行该经营模式的单位是第2、3、6、7、8、12、21、20等项目部。3、内部利润经营模式：即公司对项目部（分公司）所承建2的工程进行详细核算，确定完成利润指标，并将核定指标与个人收入挂钩的管理模式。其控制指标分为主要经济指标、辅助生产指标和综合管理指标，其中：主要经济指标为利润、市场开发量；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；综合管理指标包括综合治理、党风廉政建设。实行该经营模式的单位是银川分公司、工程机械队；4、定额费用经营模式：即项目部按照约定的工期、质量、安全、文明工地等目标负责工程的组织施工，公司支付定额费用，由项目部进行二次分配的经营模式。其控制指标分为主要经济指标、综合管理指标，其中：主要经济指标为定额费用和市场开发量；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；综合管理指标包括综合治理、党风廉政建设。实行该经营模式的单位是公司机关各部门、安装分公司。资料二：经营状况五年来，我们在经营工作中通过不断地总结和完善，逐步建立起了以目标责任制为主线的、符合公司当前生产运行方式的目标利润、定额费用、总包直管和三包一缴四种经营模式，经营效果良好。在这四种经营模式中，前两种模式相对运作比较规范成熟，后两种承包方式中：前一种承包方式管理复杂，但经营收效明显，需要继续在项目成本控制和项目考核上进一步完善；后一种承包方式在管理上相对单一，但该承包模式所衍生出来的许多法律关系很难理顺，存在法律纠纷隐患，最近我们着手准备成立劳务公司，3以理顺这种模式下的承包法律关系。资料三：务虚会议相关的材料一、工作量锐减，人员流动性大，资金短缺。05年初，长庆建筑公司已经形成了年完成货币性工作量亿元生产能力。随着生产任务的减少，公司直接（或者间接）招聘的工程项目施工管理人员出现了过剩，人员流动性加大，增加了人才贮备的难度。建筑业市场的激烈竞争使得开发商对施工企业的资质等级要求很高，几乎所有的工程项目都需要带资施工，市场开发风险大，我们受资质等级和资金短缺的客观因素影响，市场的开发能力很弱，施工机械设备和设施料不能得到充分利用，固定费用相对加大。二、公司经营业务单一，抵御市场经营风险的能力差。长庆建筑公司经营业务单一，而且其主要生产任务来自长庆地产集团内部，因此容易出现其生产能力和生产需求不平衡的状态，从而增大了公司的经营风险。三、员工的薪酬体系和经营者的激励政策未建立起来，使全体员工对企业的愿景降低，给企业形成致命一击。1、长庆建筑公司的用工形式比较复杂，有全民工、劳务合同工、返聘工、外聘工、人事代理工五种用工形式。不同的用工方式下相同岗位的薪酬标准不同，从而潜意识弱化了员工的工作标准及工作量对劳动报酬的调整关系，使员工对企业的愿景降低，从而也在一定程度地降低了公司的生产经营效率。2、公司成立以来，经理班子凭借着很高的创业热情，努力工作，使建筑公司的营业利润逐年增加，在足额回报股东的同时实现了资本的保值增值；公司人力资源得到了适时引进和更新，4满足了各个阶段的发展需要；公司无形资产的价值突现，企业资质等级提升很快，“长庆建筑”企业的知名度和企业品牌价值得到提升。但是，建筑业企业的激烈竞争，使得人力资本越来越成为建筑施工企业中最有价值的资源，受到企业的普遍关注和重视，尤其是经营者的人力资本，更是决定着股东的价值和公司的命运。长庆建筑公司必须将公司的发展提升到战略管理的高度，按照现代企业的治理结构，建立起一套对经营者的激励约束政策，充分调动经营者的积极性，走“战略管理提升”的路子，实现公司持续、有效、稳定的发展。四、总包直管项目部的成本核算和经营考核还不顺畅。在公司自行组建项目部、自行施工的生产运行方式下，我们为总包直管项目部制订的成本核算和经营考核办法，还存在不足之处：如材料核算程序运作不畅，信息反馈不及时，不便于对工程进度款的有效控制；在工程项目经营考核中，工程项目的考核兑现与项目经理班子的业绩未全面挂起钩来，指标设置还欠完善等等，这些方面还需要我们进一步加强。以上是我公司当前所面临的主要困难和问题，我们只有尽快解决好这些问题，才能在建筑业企业竞争的过程中，知己知彼，稳操胜券。第三部分今后五年的发展设想及规划一、指导思想以勘探局近期提出的“服务主战场、打好主动仗、实现整体、快速发展”的方针为指导思想，学会两条腿走路，全力服务长庆5地产集团房地产开发这个主战场，积极主动地打好市场开发的攻坚仗，适时发展多元经济，实现地产集团整体、快速发展。二、市场定位：以长庆地产集团房地产开发板块的工程建设为主，主动的介入外部市场。三、产业定位：继续以建筑安装工程施工作业为龙头，带动与其密切相关产业链的延伸，全力将房屋建筑安装工程施工的主营业务做强做大，将相关的产业链做专做精，构建一个产业链连接紧密、各产业协调发展、市场抗经营风险的能力强的综合性建筑企业。择机组建土建分公司、盐土分公司、建筑劳务公司、租赁分公司、土建分公司和装饰分公司，整合安装分公司。择机适时发展以下相关产业：如地基与基础工程处理，装饰装修工程施工，机电设备、钢结构和石油化工设备管道安装，建筑工程劳务承包，建筑工程机械设备和车辆租赁等经营项目。四、发展目标公司年完成货币性工作量1.2亿元以上，五年累计实现经营总收入达7亿元以上；社会市场工程量开发逐年增加800万元以上，承建的工程类别逐步以小高层、高层工程为主；企业知名度不断提高，经营地域范围突破陕、甘、宁三省区的地域限制；多元产业协调发展，房地产开发业务有新的突破；工程项目管理省级优质工程奖有零的突破；安全生产逐年达标，无重大恶性事故发生。五、主要保障措施1、要建设好三支队伍，高水平、高质量地为长庆地产集团房地产开发服好务。6一是建立一个业务精湛，责任心强，管理水平和组织协调能力一流的公司机关；二是继续引进那些个人工程管理业绩突出、爱岗敬业、行业口碑好的项目经理，贮备一批能打硬仗的项目经理班子；三是优中选优，为劳务公司选拔一批专业齐全、业绩优良的成建制专业施工队伍，打造一支出手过硬的劳务队。2、要择机申办取得相关产业链的营业资质，为多元产业的发展搭建平台，全面构建总承包、专业承包、劳务分包、租赁为一体的大生产、大经营格局。1）、力争在2007年年底完成房屋建筑工程施工总承包二级资质的升级工作；2）、适时申办取得6项建筑工程施工承包资质：化工石油设备管道安装工程总承包（或）专业承包二级资质、机电设备安装工程施工专业承包二级资质，建筑防水工程施工专业承包二级资质、土石方工程施工专业承包二级资质、地基与基础工程施工专业承包二级资质和建筑工程劳务分包资质3、要建立健全五种管理监督考核体系。一是建立健全工程项目管理的绩效考核评价体系；二是建立健全经营承包考核体系；三是建立符合社会市场经济规律的薪酬分配体系；四是建立市场开发激励机制和投资风险评价体系；五是建立经营活动法律审核监督体系。4、要力争完成六个方面的改革：一是完成市场开发机制的改革，实施市场开发发展战略，实现让开发者与公司之间信息共享、资源共享、互惠双盈。7二是完成人力资源管理制度的改革，实施人才发展战略，全面推行项目经理层等各管理岗位人员的公开竞聘上岗，促进人才有序流动；三是完成薪酬分配制度改革，打破“完全定额工资制”，实行弹性绩效工资制，分发挥员工的工作标准和工作量对劳动报酬的调整作用，四是完成股权结构的改革，建立管理层全员入股、经营者持有期股的股权结构。五是完成主要技术骨干的外聘工社会保障制度，解决其切身后顾之忧。六是完成车辆使用制度的改革，对公司机关管理层推行车改。第四部分几点意见和建议政府搭台，企业唱戏。长庆建筑公司要实现五年发展规划目标，不仅需要建筑公司全体员工的共同努力，更需要地产集团在政策和资金上给予大力支持。最后，请再次允许我提几点意见和建议：1、请集团公司大力扶持与建筑安装密切相关的产业链的延伸（需要延伸的具体项目见本发言稿第三部分中的产业定位部分），同时推动各多元公司的车改工作。2、请集团公司加快推进各多元公司的股权结构改革，建议对经理层实行股票期权激励机制，如：经营者根据与出资人签订的期股认购协议，以既定的价格认购，分期补入。经营者的出资额一般不得少于10万元。经营者所持有的期股份额一般以其出资额的1—4倍确定。以既定价格认购、分期补入的方法获取期8股，经营者在补入其所持有的全部期股之前，其所持有的这一部分股份只有表决权和收益权，没有所有权，待全额补入之后，其所持有的这一部分股份的表决权、收益权和所有权属于经营者所有。经营者任期届满2年后，经审计合格，其股份可以出资人受让方式变现。3、建议将各多元公司的企业资质证照统一由集团公司统一保管，集团公司对不同证照设定一定的管理费费率上限，从而实现集团内各多元公司之间的企业资质有偿共享，从而避免证照办理的重复性投资和工程量承揽过程中的恶性竞争；4、建议建立集团公司所有管理人员的执业资格证书信息库，将各多元公司的项目经理和其他管理人员的培训工作统一纳入集团公司的培训计划范畴之内，为整个集团公司及下属多元公司资质提升创造有利的条件；5、长庆地产集团内部各单位之间的经营活动实行了市场化有偿服务，但是有偿服务的价格不应高于同行业市场平均价格水平，否则不利双方企业的发展；6、建立一个房地产开发的新机制，充分发挥监理公司的作用，目前建设单位和监理公司的双重管理，使施工现场的协调难度加大；7、建议投资公司对各多元公司发挥抵押贷款功能或者微利有偿融资功能。建筑业企业之间的竞争，实质上是资金和人才技术的竞争，目前各多元公司的流动资金均比较紧张，从长庆投资公司通过内部贷款的方式进行融资，其融资成本很高，这种融资方式已经影响了大多数多元公司扩大生产经营规模的积极性，从而制约了多元公司的发展。98、投资500—800万元组建租赁公司，编制为建筑公司的分公司，实现多元经营。经营范围为建筑工程机械、设备和材料租赁（如塔吊、施工升降电梯、扣件、架管及汽车租赁），汽车租赁。为了不占用的集团的资金，我们可以依靠长庆品牌的优势，发展融资租赁业务。在经营方式上，对将要参与长庆地产开发项目施工的企业实行工程机械租赁关联交易，对外部市场按照社会是将价值规律进行出租；由于当前燃油价持续走高，私家车的运行费用很高，所以汽车租赁前景目前看好。9、对于集团公司原材料库积压的冷料和废旧材料，在目前建材市场价格水平较高的情况下作价出售，回收资金，减少积压和腐蚀的静态消资料四、解决制约公司发展问题的报告1、市场开发能否有所在很大程度上突破影响着公司今后的发展。当前，国家对金融和房地产等行业实行的适度紧缩的宏观经济政策，给房地产企业的开发速度和开发量给予了很大的制约，使得建筑业企业对社会市场工作量的争夺日益加剧。受此影响，长庆地产集团征地工作的难度加大，土地贮备不足，年内房地产主营业务新建项目少，这对产业链连接紧密的成员企业的生产经营工作产生了一定负面的影响；长庆建筑公司作为长庆地产集团下属的成员企业之一，随着公司生产经营规模的不断扩大、生产经营管理构架的逐步健全、企业知名度的明显提高、社会竞争力的显著增强，公司的