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用“经济人”假设分析富士康企业富士康集团创立于1974年,是专业从事通讯、消费、电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1998年在深圳地区建厂以来,富士康发展迅速,拥有60余员工及全球顶尖IT客户群,成为全球最大的电子产业专业制造商,为苹果、惠普等知名IT企业提供代工。2009年富士康居《财富》全球企业500强第109位。然而自2010年1月23日至2010年11月5日,短短大半年中,连续发生14起员工跳楼事件,将富士康推上风口浪尖。本文将用人性假设来分析富士康案例。富士康企业内部管理与“经济人”的假设采取管理策略相似,具有以下特点一是采用任务管理方式。富士康为了提高交货速度,让快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化地工作。采用标准化管理的方式,在工作时间上,采用“黑白两班倒”,即白班工人的工作时间8:00-20:00,夜班工人则相反,富士康的生产线上机器24小时工作,工人一天12小时工作;在产量指标上,采用以秒来计算工人完成每道工序的时间,并以此安排工人的生产量;在人力结构上,呈金字塔状,“塔尖”高管负责制定战略,中层负责分配和监督,底层负责高度分解、专业化、重复性很强的高强度劳动任务。让富士康员工长时间处于工作高度紧张状态,承受巨大的压力,致使长此以往员工失去了个人空间以及人与人之间的情感联系,使得人变机器化。二是采用严格层级制度。富士康总裁郭台铭曾有“民主是最无效率”的说法,他认为不应该把时间和精力浪费在民主的讨论上,应该“独裁为公,长官第一”的层级制度,要求纪律性和员工的高度服从。层级制度管理,有利于领导和指挥,加强执行力,但是过分强调长官意志以及依赖长官个人的能力,容易让集体中的个人产生疏离感及压力。三是采用赏罚分明制度。富士康主要是通过金钱来刺激工人产生积极性,实行有差别的计件工资。同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施,富士康管理仅把管理者当成简单的经济人对待,即只求劳动报酬,忽略了劳动者情感、人际交往等社会心理的需求。因此根据管理学人性假设发展先后阶段,富士康管理处于初级阶段。
本文标题:用“经济人”假设分析富士康企业
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