人力资源管理策划与决策艺术

hr策划和决策艺术决策是一个单位或公司能否持续发展的最为关键的一步，决策正确与否将对单位起着决定性的影响。正确的决策，主要来自对市场、环境的各种情况，同类企业或单位，竞争对手的全面情况和对自己的经济实力及运作能力的全面了解。只有对诸多情况有真实的、准确的、及时的和全面的了解，对可能发生的事情有较准确的预测并了解其可能对自己产生的影响，才可能进一步分析面临的形势，研究解决的对策和方法，谋划如何发挥自己的长项，才能在激烈的竞争中持续稳定的发展。成功的经营取决于正确的决策，决策在经营中具有极端的重要性。一个单位的经营决定性的环节是决策，例如美国著名的管理学家西蒙提出“管理就是决策”的著名论点。中国历史上有名的决策。“隆中对”就是刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山为刘备所做的决策。诸葛亮虽身在隆中，但对当时的天下大事了如指掌，他的“隆中对”因此非常正确，并被后来的历史所证实。正确的决策在于对形势、情况的真正把握。所以当司马德操在向刘备推荐诸葛亮时说：识时务者为俊杰。在企业、公司的经营活动中，以及在政府和事业单位管理中的姣姣者也是识时务者。但并不是每个管理者都是识时务的俊杰。也就说，不是每个管理者都能成功。在我们的不少单位还存在许多不识时务的管理者。例如，人品不错，但能力不强；工作认真，但不会策划；能按上级的指示办事，但自己的决策经常失误；可以以身做则，但不会实施管理，等等。经营和管理中应择人而任，即识时势也识人。企、事业单位管理中的情况是复杂、多样、多变的，它既有时机问题，也有市场和顾客的问题，同时，还有竞争对手的动向问题。这样，就需要管理者们大量收集各种信息并将其储存在大脑里，根据出现的问题，将有关信息提取出来，加以客观、正确的分析。只有这样，才有可能想出相应的对策并做出准确的决策。点子与策划的关系有的人将出点子简单地理解为策划。这是不对的。因为点子通常是个人行为，而策划则是群体行为。点子在策划中非常重要。一般来说，点子是策划的源头。但只有点子不行，还必须要根据点子的思路进行整体策划。我们发现，点子较多的人一般信息来源很多。他们喜欢看报、听广播、看电视、与别人交谈等。他们本身知识比较丰富，正是由于知识和信息的相互组合、相互联系，才能产生较好的点子，并引出好的策划。一个管理者的点子多不多、好不好，实际上就是管理者的策划能力强不强的明显体现。好点子应该实用，而且能依据此进行整体策划。好点子的产生并不容易，它需要有多方面的知识能力的分析能力，并且还需要了解各地政治、经济、金融、人口、文化，地理等各种情况。一般来说，点子在最初出现时轮廓较粗，经过思考后才逐渐清晰起来。但在这一过程中，问题也接二连三的出现。所以，此时既要考虑怎样解决问题，又需经过与同事、朋友进行严谨的商议、策划，以将清晰的点子逐渐形成一个完整的可行方案（注意：如果是经营或有必要的情况下，应注意保密。一旦泄露，它将非常容易地成为你竞争对手的王牌）。（一）点子要切中要害思考点子的时候，除了分析具体的要素外，关键是能否切中要害。近年来倒卖火车票的现象比较严重。一些大城市，尤其是北京对此类违法活动给予了严厉的打击。但是由于倒火车票的利润较大，例票的不法分子屡打不绝。怎样才能有效地制止倒票行为呢？在这里关键的是有人买他的票。所以在思考点上，一定要在“让买票的人不买他的票，或者不敢买他的票”上下工夫。首先考虑飞机票的票价普遍比火车票要高得多，那么倒飞机票的利润会比火车票的利润高多，但是为什么没有人去倒飞机票呢？按照这个思路延伸下去，之所以没有倒飞机票，至少有两个原因在制约着。其中关键的是：倒票的人不干这事儿；乘飞机的人不买他倒的票，或者说即使是买了也没有用，乘不了飞机。原因就是在飞机票上要打上乘机者的姓名。而且在飞机场和上飞机前都还要审验飞机票和身份证是否一致。否则不能上飞机。而购火车票乘火车则没有这些手续。既然是这样，控制倒火车票的方法基本上就出现了。（l）各个售票点在出售火车票时，要登记乘车人的身份证号码或名字。（2）将乘车者身份证号码的最后几个数字打在火车票上。（3）进站时只验票，不验身份证（为节省旅客进站时间）。（4）火车上验票时要求乘车人出示身份证，对照其号码与票上的号码是否一致。（5）如果火车票与身份证的号码不一致，说明此票有问题，重罚持票者（比如罚款火车票的2倍等）。因此，如果为制止倒火车票这类问题出点子，应该研究具体情况，再根据所掌握的信息进行分析，这样才可以找出解决问题的具体方法。（二）策划要有远见任何策划和实施都是由人来完成的。它包括预测、分析、决策、推行和操作。这需要两类人：一类人有远见，能够预测可能发生的事件，准确地分析事件可能带来哪些机遇，并对此制定出完整的决策；另一类人能够依据已做出的决策，按照计划步骤实施。我国在一些重要项目的整体策划上与发达国家比还有较大的差距。主要存在两大问题：一是没有长远目标和长远打算；二是不能根据经济规律进行规划和实施，而仅仅为了应付眼前需要。管理者应具备的品格和威望作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为成功的管理者。（一）管理者的品格1．品格的定义《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。”《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。”正如HoraceGreeley所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。”一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。2．品格的重要性一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总裁CraigWcatherup曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品格。好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。3．管理者应具备的品格作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。如果一个管理者能够拥有80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。（二）管理者的威望企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫CEO，ChiefExecutiveOfficer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的40％，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。质量、市场、品牌的运作“全球一体化”的经济正在出现。我们由以前的按部就班方式，已进入到生活经济化，经济市场化，市场国际化的程序。由于这种局面的出现，就要求我们的企业迅速从以前的状态中分离出来，转入到现代状态中。即：由生产型（注重质量，不管市场的计划经济）向生产经营型（既注重质量更注重市场，开发、生产适合市场的产品）过渡，然后再向资本经营型（树立品牌，依靠发展战略，获取无形资产）进军。品牌的效应和利益非常重要。可口可乐，仅它的品牌就值130亿美元。目前我国有相当一部分国有企业还没有进入到生产经营型里，而能进入资本经营型的企业就更少。这就是说，我国的不少企业管理者们与真正的企业家标准还有较大差距。企业面对的是市场。企业要进入资本经营，最重要的是转变观念。如果说“质量就是生命”，起点太低，这仅仅是生产者的意识，而不是企业家的意识。企业家的意识应该定在：“质量是基础，品牌是生命，人才是根本”的范畴。企业要成功，需有两个能力：一是策划能力，二是实施能力。没有这两个能力，企业成功的可能性不大。而策划、实施靠的都是高素质人力资源。我国的企业与发达国家比，一是品牌不多，二是能进入到战略经营的就更少。原因是我们缺少能策划、懂管理、会实施的高级管理人才。（一）变被动为主动的策划美国有一位老太太去麦当劳吃快餐时吃出一小块玻璃，划破了嘴。她要求麦当劳赔偿1万美元。麦当劳不同意，于是与她对簿公堂。按说1万美元对麦当劳来讲不算什么，为什么还要去打官司呢？这不是找事儿吗？正是因为麦当劳有着非常出色的策划人，他们紧紧地抓住这个机会进行了策划，研究怎样利用这个机会为刚刚开业的几十个分