建筑施工企业项目管理组织探讨改

0摘要项目管理是一门综合性的管理科学，是企业的重要组成部分。对于建筑业而言，项目管理是根基，它作为人类的一种实践活动，在我国已有悠久的历史，并随着紧急体制的改革逐步得到了完善。万里长城的奇迹，都江堰水力工程的不朽，都为人类项目管理积累了宝贵经验，并奠定了坚实的基础。项目管理主要包括人力资源管理，机械设备管理，材料管理，技术管理，资金管理，合同管理，信息管理和现场管理，它是建筑行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层，最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低，施工质量低的优劣，文明施工的好坏，于项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。关键词:项目管理企业管理1一、项目管理概念与分类（一）项目管理的概念项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定团队精神的集体，共同参与建设某一特定工程，以提高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。（二）项目管理的分类工程项目管理可分成为建设项目管理，项目风险管理，项目资源管理，施工现场管理，项目合同管理，项目信息管理二、项目管理模式与发展（一）工程项目管理模式1.直线型模式在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。2.矩阵型模式：在矩阵型模式里，分包商和总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，矩阵型模式的优势在于总承包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总承包商的采购发包管理更为规范和程序化，然而矩阵型模式的劣势在于，总包商的项目管理部门中，存在一些信息不明，形成难管局面。同时，管理路径过长，很有可能因为指令的时滞导致管理2效率的低下和内耗过大。3.非对称矩阵型模式：在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目于分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高。发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。4.复合矩阵型模式：复合矩阵型模式是公司发包于项目部发包相结合，对大中型的，复杂程度高的，合同额较大的分项由公司集中控制。小型的，简单的，合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。（二）我国工程项目管理的发展状况建设项目管理从总体上说仍然基于系统论，控制论，信息论之上。它将项目管理和应用提高到一个新的阶段。扩展了项目管理的基本理论和方法，在我国得到了一定程度的发展。1.建设工程项目管理理论和方法的国际化2002年1月，建设部委托中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）在全国颁布实施。建设部于2005年颁发了《建设工程项目总承包管理规范》（GB/T50358-2005）。2006年颁布了新《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）。这两部《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是我国建设工程业专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理标准。它标志着国际先进的项目管理科学在中国得到广泛应用和理论创新，中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路。2.建设工程项目管理方式的国际化①建筑业企业以行政管理的方式进行工程建设改变为工程项目管理的新型组织方式②工程总承包作为国际普遍的生产组织方式在我国逐步得到推广③借鉴国际经验，推行工程监理和政府投资工程代建制3.建设工程项目管理水平国际化我国建筑业企业高质量、高速度地参与了长江三峡大坝、西气东输、岭澳核3电、青藏铁路、上海金茂大厦、北京奥运场馆等一大批投资规模大、技术要求高、举世瞩目的特大型建设工程项目。完全依靠我们自己的力量完成了主跨550米，位居世界拱桥第一的卢浦大桥；主跨1088米、主塔高298米、居世界斜拉桥和高塔桥第一的苏通长江大桥等许多重大基础设施项目。这些工程项目的建设充分反映，我国建筑业企业的项目管理水平与世界著名建筑企业的差距越来越小，其整体竞争力正在接近国际先进水平。在美国《财富》2006年度“全球最大500家公司”排行榜名单中，中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司和中国建筑工程总公司三家建筑企业首次进入世界500强。根据美国《工程新闻纪录》评选结果，2007年，我国49家建筑企业入围世界最大225家国际承包商。（三）建筑企业项目管理问题质量项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节，随着经济全球化的发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资，压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。（1）对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价。（2）项目管理运作模式混乱。（3）资金短缺成为制约项目发展的瓶颈。（4）成本管理粗放，难以实现利润最大化。（5）安全生产流于形式，安全事故频发。（6）项目团队缺乏凝聚力和战斗力，项目素质有待提高。三、解决存在问题和对策措施（一）工程施工管理过程存在的问题1.施工过程难于全面控制产品质量建筑工程在全部施工过程中，每个分项工程的质量随时受到操作者、施工技术、原材料施工环境等影响。由于施工现场工序繁多，产品量大面广，对施工现场进行全面的质量检查耗时耗力，难以实现的，但采取抽检的方法，又往往会遗4漏一些质量问题，而施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，一个企业靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益，因此质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节。所以怎样实现对于操作型工序产品质量的全面控制也是一个十分突出的问题。2.施工队伍的选择施工队伍的素质高低，直接影响工程质量的好坏。一项工程建设立项批准之后，必须经过招标投标、或议标选择施工队伍。建筑施工队伍一般人员混杂，很难对每个操作人员实现有效控制。从一定意义上说，人是决定建筑工程成败的关键，只有拥有一支富有创造力、纪律严明的施工队伍才能高质量地完成一项工程项目。实际上，由于各别工作者的违规操作而引起工程质量问题时有发生。因此，怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人捏合成一个有机的整体以及实现对施工操作人的有效控制是工程施工中的一个难题。3.物料管理难于实现全面控制材料是形成工程实体的原料，施工材料构配件质量的优劣与工程实体质量的优劣密切相关，而一个建筑工程项目所需的材料种类繁多，并且经常遇到许多高新材料以及材料的采购、供应、分类堆放、发放等问题，因此对难以实现对物料的全面控制和管理。4.安全意识不够，责任不明确安全生产是企业生存发展过程中的主题，是职工身心健康、安全和效益的保障。安全意识是做好建筑施工现场安全工作的关键。但是施工现场的管理人员以及施工人员没有深入学习国家有关安全生产和建筑的知识，没有充分认识到安全生产的重要性，在管理工作和施工工作中未能将建筑施工现场安全工作摆到应有位置，未能真正认识到建筑施工安全生产责任重大，导致很多施工事故的发生。（二）如何提高工程施工管理随着改革开放的不断深入发展，我国的建筑工程质量和服务质量的总体水平不断提高。在建筑工程领域已经清楚的认识到，工程质量的好坏关系到人民生命及财产安全，同时也直接影响到工程项目的投资和工程施工成本的高低，提高建筑质量应从以下几个方面入手：1.提高人员素质5以人为中心，全面提高工作人员的素质，加强对人的政治思想教育，职业道德教育，使参加施工管理的员工懂得施工管理的重要性。根据各个工程的特点，在使用人方面从政治素质、思想素质、技术业务素质、管理水平素质等方面考虑，实行全面控制，根据人的技术水平、管理水平，人的心理行为控制人的使用，量人所用，从而提高施工现场的管理能力。明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行，按期保质完成施工任务。2.严格控制物料管理针对材料的问题，必须解决好以下几个方面的问题。(1)材料的采购:面对种类繁多的材料采购单，必须将数量(含实际损耗)、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸材质模板等必须一次到位，以避免影响工程进度。(2)材料的供应:在施工中，根据工程的建筑材料定额和工程变更以及调整的施工预算，及时调整供料计划，从而保证材料按实际需求给予供应。(3)材料的分类堆放:根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场并验收，抽样检查。(4)材料的发放:严格根据工程定额用料计划发放材料，凡超限额用料需办理相关手续，达到材料的合理使用。3.加强工程的成本与质量管理为了控制工程成本，应该建立项目成本管理责任制，项目管理人员在完成工作责任的同时还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识、做到精打细算。加强质量管理必须明确该工程的质量要求，编制好施工组织设计、质量保证措施及施工方案，使每项工序落实到人，责任到人，从而有效的组织好质量管理，使工程项目达到优良工程、精品工程。严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况。4.提高安全管理措施施工安全管理就是施工项目在施工过程中组织安全生产的全部管理活动。施工企业应从上至下开展安全教育，普及安全知识，增强安全意识，完善安全管理6体制，建立健全管理制度、安全管理机构、层层建立安全生产责任制，针对工程的特点、施工现场环境、架设工具以及各项安全防护设施等制定的安全技术措施。四、项目管理的创新管理项目管理作为施工企业经济发展的重要战略，在建筑行业中具有非常重要的意义。但在当前，我国的建筑工程项目管理还处于一个初期发展阶段，管理框架还处于较简单的阶段，没有充分的发挥出项目管理的优越性，所以针对我国当前项目管理的状况，需要结合工程的实际及企业发展的需求，对建筑工程项目管理进行创新，从而使建筑工程项目管理充分发挥出应有的功能来。（一）更新观念，转换机制目前我国处于市场经济体制下，行业市场处于激烈的竞争当中，在这种情况下就要及时转变观念，挣脱开长期以来计划经济的束缚，从机构设置与部门职能开始进行改革。设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。同合现管理为其管理的中心，将一切施工计划都在合同的约束下来完成，同时充分利用各种先进的技术和工艺，打造出一流的工程和实现预期的效益。（二）推行项目管理责任制在建筑工程项目中，其包含若干的分项和单项工程，工程的规模都较大，对其进行管理存在着较大的难度。这就需要在管理上大做文章，以扁平管理为主，使管理层次及生产关系都进一步减少。建筑工程项目管理其管理要素较多，其管理重点也各不相同，但无论哪种管理方式都需要以项目管理责任制和成本核算制为核心，这是保证项目管理效果的基础。项目管理中实现项目经理责任制，项目经理对施工中的各方关系进行协调，从而使工程得以顺利开展，同时企业也要严格监督项目经理责任制的落实情况，完善组织体系，从而实现工程的控制和管理工作。7（三）建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制一流的工程需要一流的施工队伍才能打造出来，所以在项目管理中，需要建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制。首先：要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。竞争是当前社会中大家都很熟悉的两个字，在建筑行业中引入竞争机制，从而使其优秀人才得以脱颖而出，这对于企业的发展具有积极的意义。同时在竞争机制作用下，也会充分的调动起企业内部工作的积极性，从而改变长期以来松散的机关作风，使企业职工的积极性和工作效率得以提高。其次：要建立约束