第三章--战略分析-自考企业管理概论(闫笑非)

1第三章战略分析•引导案例：苹果数据中心落户贵州思考P94，案例思考的两个问题。2第一节战略与战略管理•一、企业战略•（一）战略和企业战略的概念：•（1）战略•指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略•（2）企业战略•企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，根据内外环境当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。•企业战略管理是企业管理最核心的部分，是企业高层管理者所担负的主要职责。3第一节战略与战略管理•一、企业战略•（一）战略和企业战略的概念：•理解企业战略要注意：•（1）企业生产和发展的重大问题•（2）企业变革的重大问题•（3）变革和发展的途径•（二）企业战略的构成要素•安索夫的观点：•1.产品和市场领域（经营范围）•2.增长向量（成长方向）•3.竞争优势•4.协同作用4第一节战略与战略管理•一、企业战略•（三）企业战略的特征•（1）全局性•（2）长远性•（3）竞合性•（4）纲领性•（5）相对稳定性•（6）现实性•（7）风险性•（8）创新性5第一节战略与战略管理•二、企业战略管理•（一）战略管理的含义与特征•企业为了长期的生存和发展，在充分分析内外部环境的基础上，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。•战略管理具有以下特点：•（1）是一种高层次管理•（2）是一种整体性管理•（3）是一种动态管理6第一节战略与战略管理•二、企业战略管理•（二）企业战略管理过程•是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施的动态管理过程。细分为七个步骤：企业使命确定、目的和目标确定、战略态势分析、战略制定、战略的评估与选择、战略计划于实施以及战略控制。•大体可以分为三个阶段•（1）战略分析阶段•（2）战略拟订、选择与评价阶段•（3）战略实施与控制阶段•见P100图3-27第一节战略与战略管理•三、企业使命与战略目标•（一）企业使命•是指企业存在的理由，揭示企业与其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围。•企业使命一般包括以下内容：•1、企业目的•2、企业定位•3、企业理念•4、公众形象•5、利益群体8第一节战略与战略管理•各大企业使命与愿景•1、通用电器（GE）•企业使命：1.无边界，快速、远大；2.以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；3.在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的活力。•企业愿景：使世界更光明。•2、微软公司•使命：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件；•愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件•3、苹果电脑公司•愿景：让每人拥有一台计算机；•使命：推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。•4、阿里巴巴企业使命：让天下没有难做的生意•5、华为公司使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。9第一节战略与战略管理•三、企业使命与战略目标•（二）企业战略目标•指企业在其战略管理活动中或战略管理过程中预期取得主要成果的期望值，如能达到的市场竞争地位和管理绩效目标。具体可划分为四类：•（1）发展性目标•（2）效益性目标•（3）竞争性目标•（4）利益性目标10第一节战略与战略管理•三、企业使命与战略目标•（三）企业战略目标决策•两个方面内容•（1）战略目标水平的选择•（2）重点战略目标的决策11第二节战略分析内容•战略分析是指对企业的战略环境进行分析评价，并预测这些环境未来发展的趋势以及这些趋势对企业造成的影响。•战略分析的内容就是企业所处的战略环境，包括外部环境和内部环境•外部环境：宏观环境、行业环境、市场环境，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁，是企业生存和发展的前提条件。•内部环境是企业生存发展的基础，企业能否利用机会，避开威胁，需要通过对内部环境进行综合分析才能做出判断。12第二节战略分析内容•一、宏观环境分析•一般采用PEST分析方法，P指政治（politics），E指经济（economy）,S指社会（society），T指技术（technology）。即影响企业环境的四要素：政治和法律环境、经济环境、社会文化因素和自然环境、技术环境。•（一）政治和法律环境分析•对政治和法律环境，有利于企业正确地确定自己的经营方向、经营目标、经营方针和企业战略。13第二节战略分析内容•（一）政治和法律环境分析•政治环境分析有以下内容：•1.政治局势是企业确定发展规模、发展速度的重要依据。政局安定，必然促进经济繁荣。人民安居乐业，市场需要增长，也为企业发展创造了机会。政治形势是企业确定发展规模、发展速度的重要依据，也是企业能否引进外资的重要条件。•2.政府的法律法规，保障、限制和规范市场及市场主体的行为。3.国际战略及发展规划等，直接影响企业的发展战略。国家的政策如科教兴国，国家中长期发展规划，中国制造2025等等。14第二节战略分析内容•（二）经济环境分析•1.确立市场经济体制和完善各类要素市场，有利于企业自主开展生产经营活动。•2.良好的宏观经济运行情况和发展态势，为企业的发展创造了良好的基础。我国已经基本上建立了社会主义市场经济体制，因而相应的形成了市场经济体系，并逐步发育和完善各类要素市场。•3.产业结构、消费结构等内容构成的经济结构，其发展变化的趋势，如产业结构调整、消费结构升级，预示着对企业可能的机会和威胁。4.财政政策、货币政策、收入分配政策、产业政策等经济政策，其作用的最终结果必然会落到企业身上，会给企业经营带来巨大的影响。15第二节战略分析内容•（三）社会文化与自然环境分析•1.社会文化因素包括社会价值观念、风俗习惯、宗教信仰、社会道德观念、社会行为、生活方式、消费心理等，它们都会影响人们的消费方式、消费偏好和消费行为等，影响人们的购买决策。•2.自然环境因素。包括一个国家或地区的自然资源、地理位置、地形地质以及气候等客观环境。•（四）技术环境分析•技术水平及其产业化程度的高低，特别是技术创新能力，是衡量一个国家和地区综合实力和发展水平的重要标志。来源于新产品、新工艺和新材料等的技术进步，广泛而深刻地影响到社会各个方面。16第二节战略分析内容•二、行业环境分析•也称竞争环境，指直接影响企业活动或者被企业活动或企业活动所直接影响的行业要素及利益共同体。行业环境分析指对影响行业环境中的关键因素进行探究。•（一）行业性质分析。•可以从行业内企业数量、规模、分布等角度，进行行业性质分析比较。见P107表3-6。•以分散行业和新兴行业为例进行分析17第二节战略分析内容•二、行业环境分析•（二）行业生命周期分析•波特认为产品有生命周期决定着行业也随之演变，行业也有生命周期，处于不同生命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。•一般而言，行业生命周期分为引入期、成长期、成熟期和衰退期，体现了行业自身发展的整个过程。当企业选择目标市场时，需要注意研究产业或行业的生命周期阶段。•P109，案例，保健品行业分析18第二节战略分析内容•二、行业环境分析•（三）行业需求分析•行业内所有企业的用户或者消费者的需求，构成行业的总体市场需求，从三个方面来研究：•1、现实与潜在需求•2、需求结构分析•3、需求的趋势分析19第二节战略分析内容•二、行业环境分析•（四）行业内竞争对手分析•竞争对手指那些生成与本企业相同、相似或可替代产品的企业，它是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。•主要包括：•1、未来目标•2、现实状况•3、竞争对手的自我评价•4、潜在能力20第二节战略分析内容•三、竞争环境分析•迈克尔波特教授提出，企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度和行业利润潜力，而竞争强度则取决于竞争结构，即潜在进入者、替代品、购买者、供应商以及行业中现有竞争者五种基本竞争力量的对比（五力分析），其中必有一个或几个力量处于主导地位，起关键作用，影响着企业战略的选择。•见P111，图3-621第二节战略分析内容•三、竞争环境分析•1、新进入者的威胁•指新进入现有产业的公司，它们通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。•会增加行业总产出，引起行业内产品价格下跌或企业内在成本增加，从而导致整个行业的收入和汇报降低，同时，新进入者都有获取更大市场份额以及大量资源的欲望，会迫使行业内原有企业提高效率。22第二节战略分析内容•三、竞争环境分析•2、现有竞争者之间的竞争•在许多行业中，企业为了追求竞争力和超额利润，都积极投身于竞争。企业一般采取的竞争手段有价格战、广告战、产品开发与创新等。•不同行业的竞争力量的综合强度不同，行业利润的最终潜力也不同。在竞争激烈的行业中，企业获得超额收益的可能性很小，在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。23第二节战略分析内容•三、竞争环境分析•3、替代品的威胁•替代品指那些与本行业的产品有相同或相似功能的其他产品。•如果替代品价格比较低，它投入市场后就会拉低行业内产品的价格水平，降低本行业的利润水平。替代品的价格越有吸引力，对本行业构成的压力就越大。24第二节战略分析内容•三、竞争环境分析•4、购买者的讨价还价能力•购买者通过压低价格，要求高质量产品或更多的优质服务，使行业内竞争者相互竞争残杀，平均利润下降。•5、供应商的讨价还价能力•供应商可以通过提高价格或降低产品和服务质量显示自己的实力。•6、其他利益相关者的相对力量•在波特的框架基础上，引入了第六种力量，即其他利益相关者，如政府、当地社区、债权人、贸易协会、特殊利益群体与股东，以及任务环境中其他会影响产业活动的团体的力量。这些利益相关者的重要性因产业而异。25第二节战略分析内容•四、企业内部环境分析•也叫企业内部条件，主要是企业所拥有的客观物质条件和工作情况，它是企业进行经营决策和战略规划的重要依据。•（一）企业资源分析•指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人、资本、设备、专利技术或专有技术、组织管理等方面的能力与条件。是制约企业经营活动的客观因素。企业资源可以是有形的，也可以是无形的。•1、有形资源•指那些可见的、可量化的资产，是企业生存经营活动的基本保证，具体包括：实物资源、财务资源、组织资源。•2、无形资源•指那些根植于企业的历史、长期积累下来的知识、员工之间的信任、创新能力、管理能力、诀窍、专利和专有技术、版权、商标、品牌和声誉等。26第二节战略分析内容•四、企业内部环境分析•（二）企业能力分析•企业能力来源于资源的整合。通过无形、有形资源的不断融合，形成企业能力，使其能够利用洞察力和智慧，并利用外部的机会，建立持久性的优势。•1、财务能力分析•评估一个企业的财务能力，就必须对企业的财务状况进行客观公正的分析。可以从收益性、成长性、安全性、流动性、生产性五个方面进行指标分析，并用雷达图直观形象地描述和展示企业财务状况的优势与劣势。•2、营销能力分析•评判企业的营销能力，可以从产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力等方面进行分析。27第二节战略分析内容•四、企业内部环境分析•（二）企业能力分析•3、组织能力分析•评判企业的组织能力，可以分析组织体系与人员素质、岗位职责、组织的管理层次与管理幅度等。•（三）核心竞争力分析•核心竞争力指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。培育、保持和扩大企业的核心竞争力，是企业战略的制胜关键。每一种核心竞争力都是能力，反过来，并非每一种能力都是核心竞争力。具有以下特点：•延展性、增值性、独特性。•一种能力是否是核心竞争力，看其是否满足四个标准•是否有价值、是否稀有、是否难以模仿、是否不可替代28第三节战略分析方法•一、SWOT分析方法•是美国安德鲁斯教授于20世纪60年代在《企业战略概念》一书中提出的一种战略环境综合分析方法，为企业正确地制定竞争战略提供了坚实的理论基础和分析方法的框架。•通过企业所处环境的分析，明确企业