渠道创新--构建伙伴型渠道关系

渠道创新--构建伙伴型渠道关系来源：中国论文下载中心[06-06-2408:08:00]作者：未知编辑：studa20伙伴型渠道：把握渠道的灵活型三只小狗打倒大斑马三只小狗怎么能打倒大斑马呢？故事的大意是这样的：第一只小狗一上去就咬住斑马的鼻子，无论斑马怎么撞它，它都死死的咬住不放；第二只小狗一上去就咬住斑马的尾巴，无论斑马怎么踢它，它照样死死的咬住不放。斑马前后都无比的疼痛，丧失了自卫的能力，于是第三只小狗就开始咬斑马的腿，咬了很久，斑马终于站不住了，猛然倒地。启示三只小狗为什么能够打倒大斑马？这是因为三只小狗不仅能够灵活出击、灵敏作战，更为重要的是三只小狗有明确的分工、紧密的合作、坚韧不拔的恒心和耐力。故事所体现出的道理似乎与渠道运作的一些方面不谋而合。如今企业正面临着比以往任何时候都更难以把握的市场环境，如此高度不确定性的市场环境无疑要求企业要有对市场变化灵敏的触觉，能够随着市场环境的变化而及时调整自己的策略。企业的营销渠道系统是企业产品通向其目标顾客的通道，是整个营销系统伸向市场的“触角”，更应该保持高度的灵活性，而这种灵活性的获得在很大程度上取决于系统内信息流的情况。所以，要努力使你的渠道系统成为故事中具有灵活性，并能紧密配合的“小狗”，就要保证渠道系统信息流的通畅和高效率。如果你的渠道系统成了大而臃肿、迟钝的“斑马”，则后果将不言自明。越来越难于把握的市场“不是你不明白，是这世界变得快”，如今企业所处的市场环境比以往任何时候都更难以把握。很多跨国公司的高层管理者在进入中国市场多年后都曾感叹：“中国市场太大、太复杂、变化太快……”转型中市场环境的特征反映在渠道系统中就是充满了不确定性，如具有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业伦理的缺乏、地方保护等。信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场在空间上的边界被打破了。同时，层出不穷的技术变革速度的加快，信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。同时，各地营销渠道的迅速同一化(如超级市场、连锁经营的迅速发展)也加剧了这种不确定性的程度。对环境变化的准确把握是企业决策准确与否的前提，这种高度不确定的市场环境无疑对企业的快速反应能力提出了挑战。那些分销机构臃肿庞杂的“斑马”是无法适应这种市场环境的，三株、飞龙的落马、红桃K的困境都充分说明了这一点。越来越难以捉摸的顾客-渠道权力中心向渠道终端转移2002年4月，在天津和南京接连举行了两场跨国零售集团大型国际采购会，家乐福、沃尔玛、麦德龙等几乎所有的零售巨头纷纷到场。不等国际买家杀价，为了打败竞争对手，中国厂商们开始自动杀价，而被各供应商围在当中的国际采购买家不断压价时的惨烈场面，让业内人士惊心不已，最后的成交价更是低得不可思议。随着买方市场的来临，那种供不应求时代以生产者为中心的时代也一去不复返了，取而代之的是消费者中心的复归。消费者中心的复归使消费者成为生产经营活动的主导，消费者可以按照自己的需求和个性特点进行设计、采购和消费商品，而企业则必须按照消费者的需求特点来组织生产。2000年7月12日，沈阳商业城交电公司，向海尔集团预定了500台海尔当时还没有生产的6公斤银灰色滚筒式洗衣机。该品种是沈阳商业城交电公司根据东北地区气温、流行色彩等需求特点而自行设计的。由于零售商最接近顾客，最了解顾客需求，对市场的估计更加准确，因而不会造成库存积压或供货不及的后果。这在很大程度上节约了生产厂家的储存成本，保证了厂家的稳定性，降低了产品的价格，使其在价格上占有绝对优势。渠道的权力中心从渠道上游(制造商)向渠道的末端(零售商)转移的根本原因是消费者需求不断呈现出个性化、多样化的特征。而同时其需求的变化又是频繁、迅速的，因为零售商作为市场的“守门人”，最直接接触消费者，可以及时地把握消费者需求的动态。-消费者的需求呈现多样化和个性化的特征国际汽车分析家认为，今后将盛行妇女车、高龄车、福利车、娱乐车、经理车、休闲车、新生代车等，此外还有一种怀古车也极具魅力。而这些概念在几年前还没人提起，甚至也没有人知道，但如今这些概念正在汽车制造商那里转变为真切而现实的个性化汽车产品，来满足不同顾客的需求。2000年在美国，新型的“甲壳虫”轿车售价达23000美元。通用汽车公司认为，今后汽车的发展趋势是体现时尚化和个性化，因此要把满足消费者的个性化需求放在企业营销活动的核心位置上，并且有根据需求迅速组织生产、分销的能力。因此，为保证市场信息的及时、有效地获得和传递，又要求企业的渠道系统保持相对的稳定性和一致性，兼备这方面特点和要求的营销系统就是伙伴型营销渠道系统。伙伴型渠道与渠道的灵活性营销渠道的灵活性也可以称之为适应性。在高度不确定性的市场环境下，这种快速反应的适应能力在某种程度上决定了企业的命运。渠道的灵活性主要取决于渠道信息流的通畅与否。1995年初，正当鼎盛时期的沈阳飞龙为了实现销售额突破15亿元的计划，姜伟听信了中间包销商的乐观承诺，将上亿元的货物一下子压向市场，市场顿时不堪其重，基层公司大肆铺货而总公司的货款回笼却发生了萎缩。当年4月，姜伟只好亲自出马巡视全国市场，大大出乎他的意料的是，在跑遍了全国22个分公司之后，姜伟获得的唯一信息就是飞龙的销售管理一塌糊涂。如哈尔滨有7个客户承认欠款400万元，而分公司帐目上却只有几十万元。分公司欺上瞒下，业务员钻空子猛捞，断裂的信息链条和失真的信息传递使飞龙最终走上了一条不归路。日本花王公司通过一个高效的渠道信息系统，将公司的主要部门与批发商和零售商联结，能够在24小时内向所有的28万家商店发送产品。公司的品牌经理可以同时看到每天的销售、库存和生产数据，以便于随时调整。另外，公司运用一套称为回音系统的营销检测程序，与重点调查组、消费者反馈以及从216个零售商那儿获得的POS数据一起收集新产品发售的快速信息，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，保持渠道的良好弹性。可见，在信息共享的机制下，企业不仅可以保持对市场变化的良好适应性，而且能够比竞争对手更快的对市场变化做出反应，获得竞争优势。当然绝大多数企业都不具备与其分销商建立即时沟通的信息系统的能力，但花王和宝洁等行业巨头带给我们的启示就是要努力在公司与分销商之间建立一种信息共享机制，这更多的是观念的转变。西门子中国公司的做法或许可以给企业一些做法上的启示。为了保证快速有效的信息沟通，及时把握市场动态，西门子公司注重的是与分销商之间信息上的双向互动，即注重的不是信息的单向传递，而是“自上而下，自下而上”的双向传递。在自上而下的沟通方面，西门子除了在私人关系沟通方面取得良好的效果外，在新产品信息提供、存货信息提供、各型号销售情况、企业经营动向等方面都会定期主动与经销商沟通，并宣传西门子的企业文化，使经销商感到“我就是西门子的一员”。在自下而上的沟通方面，西门子为实现终端信息的快速反馈，在区域分公司设有监督热线，专门用来解答零售商的询问并及时了解市场销售情况。可见，在企业与分销商之间建立这种信息共享机制，不仅可以保持渠道系统的灵活性，而且通畅的信息传递也是避免企业组织僵化，保持对市场变化灵敏反应能力的重要手段。伙伴型渠道：合理的渠道控制案例1：夺权——超级终端的兴起近年来，一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面。他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权，2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟，显示了超级终端的强大通路威力。今年国庆前夕，电器连锁店为抢夺“十一”黄金周市场开始价格火拼。继苏宁传来签下10亿元大订单、全国6店同时开的消息后，国美电器又传出让利1000万元、“十一”销售锁定6亿元的新闻。以往那种商家出地方，厂家来吆喝的游戏规则，正在被这些主动“入市”的超级终端改写。面对这些来势汹汹的超级终端，一些制造商不得不开始了自建销售网络，挺进分销领域，力图增强对渠道的控制。如河南双汇集团宣布计划在3-5年内在全国设立1000-2000家肉类专卖店；三九集团宣布投资10亿，在全国建设10000家连锁药店等。这是出于企业对渠道控制的良好愿望，但有时往往事与愿违。案例2：三株——成也萧何，败也萧何创业时注册资本仅30万元的三株，曾在短短的三四年内创造了销售额80多亿元，资产40多亿元的奇迹。三株公司覆盖除西藏以外的整个中国大陆的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市的自营销售网络和在绝大部分中国农村的土墙、电线杆甚至厕所上都能看到的“三株口服液”的“无成本广告”成就了其在中国保健品行业至今无人逾越的帝国基业。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。但从1997年开始，三株公司的销售额急剧下滑，销售网络的失控最终使公司陷入困境。三株总裁吴炳新在总结三株的十五条失误中，谈及销售网络的管理时指出了以下几点：营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1997年初，公司曾尝试放权，但许多子公司不会用权或滥用权力的现象严重；企业机构臃肿，各体系、各中心画地为牢，演变为“诸侯割据”的局面，使总公司的战略无法有效贯彻，一些子公司欺上瞒下，信息沟通系统产生严重偏差；渠道浪费现象严重，行政费用惊人；财务管理失控，财务与营销脱节，“亏总部，富个人”现象很普遍；市场监控不利，冲货现象严重，广告失真，失信于消费者；销售人员创新精神消失殆尽。启示其实，随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移，超级终端的出现只是将这一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系统属于典型的产权型渠道关系，利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。这说明无论是利用分销商进行分销，还是自建分销网络，渠道控制都是一个关键而棘手的问题——使用分销商进行分销，难免遭受“店大欺厂”之苦，使企业陷入渠道控制与反控制的旋涡；自己投资建设自有的分销渠道不仅投资巨大，而又难免受“有限理性”的约束，摊子大了同样面临失控的危险，后果不堪设想。其实，传统渠道中的控制与反控制问题，根源于渠道权力在厂商之间的不均衡分布。伙伴型营销渠道通过与分销商建立长期的战略合作关系，渠道成员之间一致的发展目标和高度的相互信任，使渠道权力在渠道系统中均衡分布，可以使企业在较少的成本付出的情况下，获得对渠道系统的良好掌控。均衡渠道权力伙伴型营销渠道的控制性在四种传统的渠道中，除产权型渠道外，其余三种都是利用独立的分销商组成企业的分销渠道。在这个渠道中，任何成员出于对利益的追求都渴望成为渠道的主导者，因此，对渠道控制权的争夺从来就没有停止过。如我国保健品行业的太太药业的渠道运做过程，就经历了一个控制与反控制的过程。“太太”在进入市场之初，由于对市场的控制能力较弱，所以一直实行代理制，由独立的代理商进行分销。但在太太药业逐渐发展成熟后，就自然要求增强对市场的控制力度。于是，在1996年底，“太太”率先将保健品行业通行的代理制改为公司直管制。这样一来，原本拥有较大自主权的代理商觉得自己受到了管制，便用自己的客户资源对抗“太太”推行的新制度。虽然“太太”最终获得了渠道的主导权，但损失已经造成了。“太太”的案例说明，在传统的渠道系统中，制造商和分销商从来都是两个“矛盾的统一体”，一旦无法实现权力分布的长期均衡，渠道冲突也就难以避免。因此，要实现渠道的稳定和良好的可控性，从根本上就是要实现渠道权力在厂商之间的均衡分布，消除“矛盾的统一体”中矛盾的一面，使之成为一个“统一体”。格力电器的某区域销售公司脱胎于原来的大户制市场模式，为了实现渠道的长期稳定均衡和良好的控制性，格力电器采取了一种看起来似乎是折衷的变革办法：格力与该省的几家大户以资金为纽带组成联合股份制销售公司，由这个区域销售公司作为一个特殊的商家来承担一个省的销售工作。格力的这种做法实际上