财务管控方案

财务管控优化集团化、品牌化、低成本、规范化发展的转型期跨区域、多项目、规模化的运作趋势下，内部管理滞后的日益凸显促使各房地产企业进入向，那么如何保障公司在转型期间成功实现管理变革与发展、保持和提炼自身核心竞争力，便成为本次财务管控优化的首要课题。目前企业管理面临的主要挑战：1﹑如何推动企业管理制度﹑业务体系﹑操作流程的标准化？2﹑如何实现优化项目开发流程与固化企业管理模式？3﹑如何借助企业知识积累得以提升项目的复制能力？4﹑如何实现异地远程﹑多项目的运作与监管？（母子公司管控模式）5﹑如何促进职能部门之间业务协同和信息共享？（投融资、成本管控、内部审计监督、经营计划、资产管理）6﹑如何结合经营战略实现企业管理目标的成功实现？（经营计划与全面预算）7﹑如何构建项目全生命周期的成本精细化管理体系？（会计核算与成本预算）8﹑如何实现成本支出﹑销售收入﹑财务资金的一体管理？（全面预算、资金管理）9﹑如何实现资金预算的严格执行与合理使用？（全面预算、资金管理、税务管理）10﹑如何实现客观全面的经营和业务绩效管理，并实现领导决策层及时﹑准确﹑快捷掌控整体运营状况？（财务分析及管理会计分析报告）结合集团地产对下属公司管理与监控的要求，完成对下属公司财务状况的动态查询与集中控制，实现对各下属公司资金状况的实时监控，同时实现对下级项目公司的项目建设全成本过程（包括项目立项决策﹑项目预算﹑项目日常业务﹑项目进度管理﹑合同管理﹑项目资金管理﹑项目营销﹑商业经营等环节）的监管，消除信息传递不全面、不及时现象，提高集团科学管理与决策的时效性。实现对项目运行数据及时掌控和有效的监管，如目标成本控制﹑动态成本监控和资金支付控制等；实现财务和业务信息管理统一集成，消除信息孤岛，提高工作效率；为管理者提供各类需要的统计数据，辅助房地产企业管理者进行管理决策。以下四个环节：（一）投资分析：（投资决策辅助）对投资环境、市场、财务、不确定性、风险、决策等各方面进行综合分析和评价，形成项目的投资分析报告，为项目的快速、科学决策提供依据。从开发最初的成本估算、经营收入、投资计划与筹资计划、现金流量等功能，根本性的疏通集团、城市公司、项目公司、各个管理层和员工之间的信息交流。通过投资估算、收入预测，确定资金筹措计划和方式，实现对项目盈利能力、债务清偿能力、项目的资金平衡能力等的财务分析；通过盈亏平衡分析和风险分析，为投资决策的定量和定性分析提供了重要的参考依据，从而实现决策分析。资金管理：围绕项目、公司、集团资金计划的编制、执行、分析调整、考核评估，实现了全集团、全过程的资金管理。实现对多个城市，多个项目的经营指标进行监控预测，平衡多个项目的资金现金流，不至于出现现金流断档的情况，让决策层随时了解企业的现金状况，资金流的状况，各个项目的销售，建设成本等信息，并且能够帮助企业预测经营指标以及使集团企业的现金储备降到最低、筹资成本最低。在整个集团实行资金管理的收支一条线或收支两条线模式，集团总部能够实时查询集团所有城市公司及项目资金的收支计划、资金筹措计划及实际执行状况；根据项目的投资分析报表，或收入统计报表，编制项目总资金计划、年度资金计划、月度资金计划，汇总形成公司、集团总资金计划、年度资金计划、月度资金计划；根据月度资金计划，编制下个月应付、应收款计划，登记实际收入和支出情况；根据年度、月度资金计划，结合实际运作中的月度应收、应付款计划，集团总部对公司，公司对项目进行资金拨付，以便有效控制和利用资金；通过资金计划与实际执行的对比分析，考核评估项目、公司、集团资金使用情况。会计核算与成本控制组织层面：根据集团在各层级组织定位、组织职能和责权体系，明确成本管理机构的定位，理顺各部门的管理权责，有利于成本管理工作的有效和快速实现。强化投资型总部定位，搭建专业成本管理平台；成本管理体系：构建贯穿全过程的成本管理体系，包括项目论证阶段、项目策划阶段、设计阶段、采购阶段、工程管理阶段、销售管理阶段、产品交付阶段，涵盖全成本：土地费用、前期费用、建安工程费、营销费用、管理费用、财务费用的有效成本管理体系；成果标准：完善成本管理6大模块：目标成本、合约规划、动态成本、责任成本、结算管理、成本后评估模块的成果标准（含表单及成本科目表、成本测算表、合约规划表、限额设计指标、动态成本月报表、目标管理责任书、责任成本评分表、成本后评估、成本信息库等成本成果标准）；PDCA闭环：实现策划先行、过程控制、事后检查、反馈优化的闭环管理模式，同时建立监控和考核机制，有助于企业有效的实现成本管理的价值最大化。全面预算——成本预算控制依据“目标成本→责任成本→动态成本→成本知识”﹑“全面成本”﹑“全面预算”等管理思路，提供一个从项目整体﹑标段﹑单位工程﹑责任部门﹑分预算表﹑成本项﹑合同等各个角度去掌握成本发生情况的动态﹑综合体系。通过动态成本的反映，对将要超标或发生缺口的情况，及时进行预警并积极调整。通过分步结算﹑结项﹑分摊，将合同（分为工程合同﹑材料合同和其他合同三大类型）签订的付款协议金额（工程量清单﹑材料清单﹑收付款等）拆分到各个核算对象﹑成本项目﹑业态上，作为动态成本展现的依据。具体为：（1）财务组织架构：在采用相对集权型的财务管理模式下，完善原有的财务组织架构，成立财务中心、下设会计部、财务管理部和投融资部，突破传统的将会计和财务管理合并在一个部门的方式，规定其各部门职能，职能分工明确，解决集权与分权处理不当的问题。（2）财务管理流程完善：完善几项重要业务的财务管理流程，包括预算管理流程、资金计划管理流程、收款流程、付款流程、紧急资金管理流程、成本费用控制流程等，使财务资金运营更加高效化、快捷化、制度化。（3）建立资金管理平台：在传统的资金集中管理模式基础上，建立资金管理平台，总公司通过资金管理平台对下属各分、子公司的资金状况进行管控，同时引进了财务信息共享中心和网上银行的管控方式，推动采用统一的会计核算体系，减少财务工作量，使内部资金管理更畅通、更快速、更高效。（4）夯实全面预算控制，尤其是成本预算管理。