第四章-企业组织结构(4学时9-17周用课件)xj

1第四章企业组织结构企业组织结构的基本形式组织结构设计中的基本问题组织变革与发展2§4-1企业组织结构的基本形式(一)组织的概念巴纳德组织即是协调，是人们有意识的调整其共同活动或力量的系统。孔茨为了使人们达到预定的目标而有效的工作，必须按任务或职位制定好一套合适的职位结构。3（二）组织的基本要素前提要素：目标效率要素：协调结构要素：硬件（人、职位）软件（职责、关系和信息）4•（三）、什么是组织结构、组织设计？•组织结构（Organizationstructure）是描述组织的框架体系。•组织设计企业管理者设立和变革组织结构的行为。5(四)组织结构的演变历史管理组织经历了三次重大变革，同时伴随着三次历史分工：纵向分工横向分工信息分工（网络分工）直线管理的产生职能管理的产生系统管理的产生6（五）三次分工的启示手工作坊工场手工业机器大工业现代大工业个人管理管理组织纵向分工管理组织横向分工信息分工（网络分工）启示①管理组织从无到有②管理组织从简单到复杂7组织结构的基本形式直线制职能制直线参谋制事业部制矩阵制立体的多维式组织结构集团控股型组织结构8一、直线制组织结构直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图所示9直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥人员直线制组织结构10厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构11直线制示例：团长Ⅰ营长A连长B连长C连长D连长Ⅱ营长12直线制示例：商学院院长工商教研室A老师B老师C老师D老师营销教研室13直线制示例：商学院党支部书记辅导员A营销09-1营销09-2金融09-1金融09-2辅导员B学生A学生B14特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点：（1）管理机构简单，责权明确;（2）管理费用低;（3）命令统一;决策迅速。缺点:对领导者要求高（通才）直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。15二、职能制组织结构职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。16职能制经理职能部门1职能部门2基层单位基层单位基层单位17职能制轻院人事处教务处商学院食工学院艺术学院18厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构图19职能制特点特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示。优点：（1）专业化的优势，分工细。（2）弥补行政领导的不足。缺点：（1）易形成多头领导,削弱统一指挥，造成混乱；（2）没有人对最终结果负全部责任。（3）不利于培养选拔后备领导者。20总经理研发部生产部营销部财务部A产品车间21三、直线参谋制直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。22工厂经理车间主任职能科室车间主任职能科室职能科室车间主任班组长班组长班组长职能科室图4-3直线参谋制组织形式23经理计划部财务部生产部人事部市场部生产车间生产车间生产车间直线参谋制24直线参谋制的特点：特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。25四、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。26总裁飞机发动机事业部金融事业部电气事业部IT技术事业部财务部办公室人事部办公室人事部财务部销售部生产部采购部图4-4事业部式组织结构举例27总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部微型电池事业部汽车用电池事业部销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部28股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员会职能部门1产品事业部B产品事业部C职能组职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门229当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。30A.产品结构CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能31B.地域结构CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能32C.市场结构CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能33事业部制的特点特点:事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则.优点(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;(2)实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性,培养“多面手”级的管理人才;(3)各部门之间比较和竞争有利于企业的发展；(4)事业部内部的供、产、销之间容易协调。缺点(1)公司与事业部的职能机构重叠，管理成本增高；(2)由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。34五、超事业部结构和模拟分权结构超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理,而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位”。35模拟分权制的特点优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。36六、矩阵型组织(MatrixStructure):1.组织结构:由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。372.如何运作？员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。38矩阵制职能部门1职能部门2职能部门4职能部门3甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长39一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C40经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资美国通用动力公司航天分公司组织结构41矩阵制特点：特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点：（1）灵活性与弹性。集中调动资源完成任务（2）协调性。加强职能部门的横向联系。是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点：（1）多头领导。它造成了混乱，带来了“多头领导”现象，隐藏着权力斗争的倾向。（2）短暂性。任务结束，可能马上解散42七、立体的多维式组织结构这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，是产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。4344集团控股型组织结构：特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式;股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股;2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系;3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。45虚拟组织研发顾问公司国外工厂经销商广告代理管理群体46有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。47案例1某公司A项目组织结构的选择某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目标是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务以及相应的组织单元，见表3-5。表3-5项目的关键任务及组织单元48编号项目的关键任务相关的组织单元A描述产品的要求市场部、研究部B设计硬件，做初步测试研发部C筹备硬件生产生产部D建造生产线生产部E进行小批量生产，及质量和可靠性测试生产部、质保部F编写（或采用自己的）操作系统软件开发部G测试操作系统质保部H编写（或采用自己的）应用系统软件开发部I测试应用软件质保部J编写所有文档，包括用户手册生产部、软件开发部K建立服务体系，包括备件、手册等市场部L制定营销计划市场部M准备促销演示市场部49根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：设计、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立服务和维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。此外，项目还需要下面一些支持子系统：①设计软件的小组和设计硬件的小组；②测试软件的小组和测试硬件的小组；③组织硬件生产的小组；④营销策划小组；⑤文档编写小组；⑥管理以上各小组的行政小组。这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，但测试的结果