【产品管理--科技创新与新产品开发管理】（DOC 47页）

第四章科技创新与新产品开发管理4.1技术策略规划4.2整合性项目规划与新产品开发管理4.3开发新平台产品之关键成功要素4.4案例：JVC开发VHS录像机4.1技术策略规划技术策略的定义广义而言，策略是企业为实现其经营目标，考量内部能力与外在环境机会及风险，所做出的方向性决策。而就经营的角度而言，策略可分为三个层次:1.总体经营策略（CorporateStrategy）2.事业策略（BusinessStrategy）3.功能别策略（FunctionalStrategy）技术策略一般被归类为功能别策略，有时也被称为企业的研究发展策略，做为指导研发部门发展方向的纲领。但由于技术研发有企业整体层面的长期发展需求，同时技术因素也逐渐跃升为经营决策的最重要议题，因此技术策略就成为许多企业事业策略与总体经营策略的最核心部份。传统探讨企业策略规划的文献，均视技术为执行细节上的问题，厂商在决定其经营策略后，再考虑如何使用技术。这样的作法，将导致研拟技术策略过程中容易忽略两项重要议题：(1)如何将技术因素考虑在策略形成过程中；(2)如何发展核心技术能力以作为竞争优势的基础。近年来，由于技术的快速进步与变迁，对经济社会产生重大影响，使得技术逐渐被视为一项重要的策略变量。因此技术策略可简单定义为：「企业为实现其经营目标，进行与技术有关的重大决策，包括发展方向、资源配置、能力水准、实现方法、以及与技术研发相关的组织管理等议题。」技术策略虽然属于经营策略中的一环﹐但一家公司技术策略的形成﹐与其所拥有的技术资源能力密切相关﹐而技术资源能力又与企业长期在技术方面的发展与累积有关。因此我们可说，技术策略是引导企业技术发展的指导纲领。自资源基础的观点来看﹐核心技术能力是企业发展竞争优势的关键利器。而企业从事技术策略规划的主要目的就是经由有效率的技术资源积累与技术能力发展，来建构企业在技术方面的核心能力。一般对于技术策略的研究可自构面内容（Content）、策略类型（Type）、与规划过程（Process）等三个不同角度进行，所谓构面内容主要是针对有关重大技术策略的实质内容进行探讨研究；策略类型则是自竞争的角度，探讨技术策略的分类方式以及分类内涵；而规划过程则针对技术策略产生的过程与规划的程序进行研究。以下我们将分别自这三个角度，进一步分析有关技术策略的内涵。科技創新管理~114~技术策略的构面描述技术策略构面的文献极多，虽然每位学者所采用的构面名称不一，但其内容却也大同小异，显示所谓技术策略构面内容有其理论上的共同性。以下我们将技术策略构面综合为10项，并分别解释其内容，提供为企业研拟技术策略的参考：1.研发投资水准：可以企业投入研发活动经费占营业额之比重以及研发投资比重在该产业平均水准的地位。一般而言，企业之研发投资越高，代表该企业越重视技术创新，因此技术策略在企业之经营策略中的地位也越重要。2.研发人力资源：可以研发人力占企业总人力的比例，以及研发人力的素质水准与对于提升研发人力素质之教育训练投入规模来衡量。由于研发人力素质水准可反应企业之技术资源能力，因此研发人力素质可视为技术策略的重要构面之一。3.研发重点：企业之研发组合在基础研究、应用研究、产品开发、工程设计、制程创新上投入的比重，企业在策略上是重研究或重发展、重创新或重模仿改进、重产品或重制程。4.研发之组织政策：组织之研发活动是集权或分权；研发组织是结构化、矩阵式、或弹性化；研发绩效评量着重有形短期或无形长期；5.技术的具体性：企业之技术研发成果是否具体可行，技术发展目标是否与商品化发展、产品行销密切相结合。6.技术的完整性：企业是否完整掌握产品发展所需之各项配套技术，企业之技术研发是否以追求技术完整性为目标。7.技术的选择：技术发展优先程度之选择，考量因素包括企业本身之资源能力、对于技术之预测、技术之SWOT分析、以及企业之竞争策略。8.技术能力水准：企业之技术能力水准在同业之间的地位，比较尖端技术水准的差距，以及核心技术能力的竞争力强度。9.技术取得来源：以内部自主或外部购买来取得技术，方式包括自行研发、合作研究、委托研究、技术授权、策略联盟等，另外也包含对于知识流通网络中产、学、研、国外之运用手段与重视程度。10.进入时机：是指企业对于技术竞争地位上的考量，也是指企业对于研发技术进入市场竞争的时机，态度上可区分为主动或被动，类型上可区分为扮演领先创新的技术驱动者、跟随创新的市场驱动者、或追随模仿的利益驱动者等角色。技术策略内容的选择，也可以配合企业的市场竞争策略，因应进入市场时机的差异，技术策略各构面的的内容也会有所差异，如下表：表4.1.1不同市场竞争策略下的技术策略构面内容技术策略构面市场竞争策略领先进入市场晚期进入市场1.研发投资水准高低2.研发人力资源多寡3.研发重点研究密集发展密集4.研发之组织政策弹性结构化5.技术的具体性不确定性较高非常具体6.技术的完整性高低7.技术的选择创新成熟8.技术能力水准高低9.技术取得来源内部外部10.进入时机主动被动所谓构面内容主要是针对有关重大技术策略的实质内容进行探讨研究，一般大致可以归纳为：研发投资水准、研发人力资源水准、研发重点、研发之组织政策、技术的选择、技术的具体性、技术的完整性、技术能力水准、技术取得来源、进入时机等十项构面。策略类型则是自竞争的角度，探讨技术策略的分类方式以及分类内涵；而规划过程则针对技术策略产生的过程与规划的程序进行研究。以下我们将分别自分类与规划的角度，进一步分析有关技术策略的内涵。技术策略的分类策略分类有助于决定策略研拟的方向与内容，也是在策略研究上经常采取的手段。虽然策略分类的方式相当主观，但由于技术策略与经营策略关系密切，因此较常采取市场竞争的观点，将技术策略分为以下五类：1.领先创新型：企业采取技术领先与领导创新的策略态度，企图建立领导产业技术创新的地位与形象。采取领先创新策略的厂商，将极为重视技术研发，无论在资源的投入、人力的发展、风险承担的意愿、主动与自主研发的态度、技术的完整性、以及策略焦点的选择均相对较为积极。科技創新管理~116~2.发展防御型：企业采取重视产品创新发展，并极力维护其产品市场领先地位的策略态度。采取发展防御策略的厂商，也不吝于投入研发资源，并保持技术的具体性与完整性，但研发目的是为维持产品在市场的优势地位。因此采取这类策略的厂商，将会运用各种手段来保护研发成果，并以追求自身最大利益为技术策略的目标。3.应用改良型：采取这类策略的企业并不在意技术或产品领先地位的建立，而主要重视是否具有明确的市场机会，研发投资主要以产品应用发展与功能提升，并追求扩大产品的市场占有率与销售规模。应用改良型的技术策略对于研发绩效评估与技术具体性均十分重视，研发重点以产品改进、工程设计、制程创新为主。4.跟随模仿型：采取这类策略的企业较不重视技术研发功能，也不寻求建立技术领先或市场领先的地位，技术策略上的考量以最低成本获得立即可用的技术，本身技术能力建立也以移转外部技术为主要来源。许多后进地区中小企业多采行此类策略，风险虽小但市场获益也较为有限。5.机会主义型：采取这类策略的厂商完全没有策略焦点，技术投入主要受市场机会驱动，只要有获利机会，就设法取得所需的技术资源。由于采取短线游击战略，对于技术欠缺主动创新的动机，只是将技术视为一种可以立即交易的商品，购并也经常是这类厂商获取技术的手段。当企业采取不同的技术策略类型时，技术策略的各项构面内涵也会产生很大的差异。例如采取领先创新策略的厂商，其研究发展投入的积极性必然高过于跟随模仿型的厂商，同时也会以比较积极的态度领先进入市场。JVC在70年代开发VHS录像机就是采取领先创新的策略，而兄弟公司松下的技术策略就比较近似于应用改良型，但他们最后在市场上都获得丰厚的回报。这也显示技术策略的本质并无优劣之分，关键还是在于它与企业经营目标以及竞争策略之间是否能够形成良好的结合。如何将技术纳入策略规划的过程由于目标、策略、计划、执行是管理循环的基本程序，因此技术策略规划过程中需要考虑企业目标的形成、进行内外部的SWOT分析，决定技术发展的策略方向，研拟配套的执行计划，进行资源、经费、人力的配置、以及形成具体的技术发展与产品发展的路径。如果说策略是实现目标的方向，那么规划就是实现目标的路径。技术策略规划将告诉我们应如何发展、取得、整合、保护、评估、预测、清点、规划企业的技术资源，以形成核心能力，创造企业的竞争优势，实现企业的经营目标。一般而言，要将技术因素充分纳入企业策略规划过程之中，还必须能够掌握以下五项原则：1.认清公司的独特技术能力(DistinctiveTechnologicalCompetence;DTC)：即在技术上比竞争对手更为领先的部分，其主要的来源包括技巧(skill)、专门技术(know-how)、经验(experience)、专利(patent)、资本设备(capitalequipment)等。所谓DTC是属于组织性的，也就是隐含于企业内部，并非个人所拥有的。成为企业DTC的技术，必须是优良的技术，必须是与重要产品密切相关的技术，同时也必须充分知晓如何有效运用此项技术。2.认清策略性技术领域(StrategicTechnologicalArea;STA)：即指能够界定清楚有助于企业成功的技术项目，换言之，由使用者的角度充分说明与发展产品需求密切相关的技术。自表面上，与消费者需求相关的产品属性，或许不会与技术直接关联。但事实上，技术能力的发展却密切影响未来产品功能的市场价值。因此企业需要自竞争的观点来澄清市场与技术的关联，自市场的观点来澄清产品与技术的关联，自产品的观点来澄清制造与技术的关联，因而技术这项因素就能与企业经营的每一个功能领域相连结，并且成为策略规划中的关键要素，这是企业为何需要认清策略性技术领域的主因。3.自竞争策略的角度，把技术视为可以创造竞争优势的主要工具：分析内涵包括：(1)有关技术发展目标与技术选择的决策﹐例如要发展哪一类技术、发展的深度、发展的方式等；(2)有关如何建立技术领导者的优势地位﹐主要针对如何进行资源配置来发展核心技术能力；(3)有关进入时机的决策﹐例如应在技术初生期即介入﹐或在技术进入成长期后才介入﹐介入的方式与手段如何等；(4)有关如何扩大技术的市场价值﹐包括运用专利保护，或适时出让授权，以回收研发投资。4.自技术对于价值链贡献的角度﹐探索与决定技术策略所应含括的范围：包括重点企业功能与重点事业范围﹐以及各功能与事业范围所需要的核心技术。企业需要自整体产业竞争与分工型态来寻找自己的定位，再考量企业的竞争策略与资源能力，才能决定产业价值链的重点，并做为技术策略规划的指导方向。5.建立有利于推行技术策略规划的组织系统：可从人员、技术、组织、外部环境、技术及经营政策、绩效衡量与报酬、预算等方面来考量与科技創新管理~118~进行整体的组织规划。技术策略规划的流程以下提出一套技术策略规划的参考流程（如图4.1.1），其主要内容可以分为三个部分：1.分析与预测：以产业价值链分析产业技术矩阵，确认与产业发展密切相关的技术类别。然后运用技术S曲线的观念，评估这些技术的发展现况、预测未来技术趋势，以及技术发展的极限值。经由建立产业的整体技术系统，确定技术发展的关键与瓶颈，并预测下一代技术系统的面貌与可能出现时机。2.技术策略与核心技术能力发展计划：经由前述的技术预测，确认企业所需要发展的核心技术能力。由企业所需要发展的核心技术能力，结合企业整体经营策略，综合考虑其资源能力、经营目标、技术生命周期与需求弹性等因素后，以决定技术策略类型与构面内容，并形成企业技术策略的内涵。然后再研拟企业的长期研究计划，以达成建立核心技术能力与发展核心产品的策略目标。3.事业部（SBU）的产品技术发展计划与实施：在总公司经营策略指导与核心技术的支持下，各事业部展开市场需求与竞争分析，确定所需要的技术发展路线图与产品发展路线图(roadmap)后，然后进行有关新产品开发与管理的实施作业，以陆续达成经营计划设定的各项目标。產業的價值鏈分析產業