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专栏60第5卷第4期2009年4月[编者按]神州数码工程院院长谢耘最近写的这篇文章是近年来关于企业技术创新的力作,令人耳目一新。他对“一流企业做标准,二流企业做品牌”以及“以客户为中心、以市场为导向”的反思和评论与众不同,很有见地。特别是他根据自己的实践和深思熟虑,归纳出一些很有哲理的判断,例如:“一流的企业本质上是具有出色战略能力的企业”,“只有把产品技术创新上升到企业战略高度来进行决策,才可能成为具有技术创新能力的企业”,“一个企业只有持续积累,才能垒砌技术产品的门槛,实现技术和产品上的创新”等等。这些判断思想深刻,十分发人深省。应对世界性的金融危机,治本的出路是加强自主创新。本刊将他的文章推荐给各位读者,旨在引起大家在新的高度理解技术创新,也希望广大读者给本刊投稿,发表对信息领域技术创新的真知灼见。制定行业标准的误区最近几年来,制定行业标准成为国内企业界乃至各级政府的一个非常热的话题。当我们谈到制定行业标准的时候,常常联想到的是一个企业光鲜的形象、高额的利润、垄断的地位等等。这几年有一个非常流行的关于行业标准的说法:“一流企业做标准,二流企业做品牌,三流企业做技术。”说者或许无意,但是听者却有很多有心人。很多企业家和企业管理者确实是把这句话当真了。是否一流企业都在制定标准?制定标准的就是一流企业吗?作为国际一流企业,微软从来就对做行业标准没有兴趣。因为做标准并不能给微软增加价值,反而会损害它的垄断地位。类似的一流企业还有很多。有些企业,尽管(参与)制定了行业的标准,但是依然逃不掉被淘汰的结局。比如在VCD(VideoCompactDisc,视频压缩盘片)产业升级之际,国内企业推出了两个国家自己的行业标准:SVCD1与CVD(ChinaVideoDisk)。然而,这两个标准很快就被国际上的DVD(DigitalVersatileDisc,数字多用途光盘)标准所淘汰。那些拥有CVD和SVCD标准的企业,也没有成为一流企业。行业标准有多种多样,其中技术标准占据核心位置。制定技术标准,要求制定者对市场需求和技术方向有准确的把握和预见。如果企业对产业的把握能力不够,那么对于标准则是无从驾驭的。以国际高清电视行业的标准制定为例,20世纪80年中后期,日本完成了全面产业升级,自信心大涨。当时,在东京街头曾经打出过这样的广告“我们做到了IBM做不到的中国企业技术产品创新中的几个问题分析*谢耘神州数码工程院院长关键词:IT行业创新技术发展*根据谢耘在2008年中美创新与产业化大会的上的发言及在清华大学中国科技政策研究中心的讲演整理而成。1VCD的改进标准,采用MPEG-2压缩,采用可变压缩率来获得较好的视频质量。61第5卷第4期2009年4月事情。”因此作为国际家电产品大国和强国,日本开始雄心勃勃企图制定高清电视的标准。当时日本制定的高清电视标准,是以模拟技术为基础的,技术实现复杂,而且很多问题难以解决;而与此同时美国采用数字技术为基础,制定了另外一套高清电视标准,后来成为了全球行业标准。日本失败的原因在于,尽管当时日本已经掌握了行业的核心技术,可是却对未来技术的发展缺少准确地预测和把握,没有预料到芯片技术的进步很快使数字高清图像解码得以廉价地实现。那么企业制定了行业标准,是否就会得到高额利润,甚至占据垄断地位?答案也是不一定。比如,软件行业中的Java标准,基本上都是升阳微系统(SunMicrosystems)制定的。但是该公司并没有从这些标准中直接获得商业利益——这些标准确实极大地促进了软件行业的发展。要想从行业标准的制定中获得商业利益,通常需要企业自己有实现相应标准所必需的技术专利。但是即使如此,也可能有预料之外的变化。比如,政府可能会强制这类专利只能收取比正常专利费更低的费用。当然出于国家之间的竞争需要而制定的行业标准又当别论。在这里讨论行业标准的制定,不是说国内企业不应该去制定行业标准,而是我们不要用一种简单、一厢情愿,甚至是投机的或者狭隘的民族情绪的角度去看待行业标准的制定这一高度复杂的工作。之所以这样讲,并不是认为国内企业不应该去制定行业标准,惟一的目的是希望国内企业能够理性客观地看待这个问题。在制定行业标准上,中国还是有很多事情可做的。例如民用飞机,就没有必要强求产品符合美国或欧洲的适航标准。国内经济在高速成长,国内民用航空还有非常大的发展空间。我们完全可以根据自己工业水平的情况,制定自己国内使用的适航标准。民用航空制造业的发展对于中国具有重大的战略意义。技术与市场谁说了算“客户为中心,市场为导向”这个问题的答案似乎是毫无异议。但是这个问题的提出本身是有问题的。以前是计划经济,没有市场问题。用户不管是否喜欢,只能接受计划经济下生产出来的产品。推行市场经济以后,市场迅速成为了主宰力量。结果,我们从一个极端很快走到了另外一个极端——从技术一家独大,转身变成了市场盲目的追随者。我们整天在讲市场,热衷于引用来自各个市场调研公司提供的数据表格,我们关注市场的增长率,甚至会大量地发问卷给客户,了解他们的想法。但是,我们真的理解了市场吗?我们知道市场数据变化的真正背景吗?我们理解客户提出的问题背后的原因吗?事实上,我们对市场运动变化的背后原因和动力,对客户需求产生的原因和背景,缺少深刻的洞察力,对未来缺少预见性。客户告诉我们的,往往并不一定是他真正的需求,至少那些需求距离一个好的、可实现的产品型态,常常会相差很远。市场数据过去的变化曲线也不一定能说明未来会出现什么样的、出乎预料的突变。所以,不能用一种简单的方式去理解“客户为中心,市场为导向”这句话。市场和客户,绝不会直接告诉我们应该做什么。真正理解市场和客户,需要在实践中培养出的深刻的洞察力和卓越的预见力。而正是在这个意义上,不能简单地说“市场说了算”。有人会说:“我们要创造需求,引领市场。”那么:“我们根据什么去创造需求,引领市场?”答案还是:对客户和市场的深刻洞察力和卓越的预见力。这种深刻的洞察力和卓越的预见力,不能只依靠数据分析或问卷统计。在本质上,它需要我们具有出色的战略能力。在企业的内部、市场销售部门与技术产品开发部门之间,几乎是一对天生的冤家。经过专栏62第5卷第4期2009年4月多年市场经济理论的灌输,技术产品部门常常只能扮演一个受气的小媳妇角色。道理很简单:我们要“以客户为中心,市场为导向。”这句话常常被简单直接、形而上学地“翻译”成了“在新产品开发和技术创新方面市场销售部门说了算。”这是完全错误的做法。在企业内部,其实既不能技术部门说了算,也不能市场销售部门说了算。要想成为一个具有技术产品创新能力的企业,在产品发展方面,必须有一个站在技术和市场之上,超越了这两者的战略决策部门说了算。只有站在战略的高度,才有可能对市场和客户,以及对技术未来的发展,有深刻的见解和富有远见的眼光。战略决策,除了要把握市场和技术之外,还要把资源、团队等因素充分考虑进来。换句话说,只有把产品技术创新上升到企业战略高度来进行决策,才可能成为一个具有技术创新能力的企业。简单地遵循“以客户为中心,市场为导向”是不可能成就一个杰出的有创新能力的企业的。创新的产生方式有多种多样。有的是妙手偶得,可遇而不可求。研究这些情况对我们没有什么指导意义。下面是真实的案例,可以从一些规律性方面,带来很多启示,帮助我们进一步理解市场、技术创新与企业战略之间的关系。滑过雪的朋友应该都知道,滑雪装备分为四种独立的产品,一种是滑雪杖,与此案例无关。其它三种是滑雪靴、将滑雪靴固定在滑雪板上的固定装置和滑雪板。这三种产品,不一定是一个厂家生产的,很多人会选择不同厂家的产品组装在一起。某欧洲公司,成立于1947年,主要生产滑雪靴和固定装置。在20世纪80年代初,该公司的滑雪靴市场占有率是全球第二,滑雪靴固定装置的市场占有率是世界第一。盈利情况很好,所以该公司决定进军新的领域。当时滑雪板的市场情况是一个典型的非增长、产品高度同质化、而且竞争过度的市场。消费者对滑雪靴有一些意见,对滑雪板没有不满意的反应。如果从市场营销的角度来看,滑雪板绝对不应该被选择为企业新的增长点。可是在这种情况下,该公司决定进入滑雪板市场。当时公司面临三个选择:自己设计生产、收购一个生产企业、OEM(OriginalEquipment/EntrustedManufacture)贴牌。几乎所有人认为不会选择第一种方案。但该公司的首席执行官(ChiefExecutiveOfficer,CEO)恰恰选择了自己设计生产,并且很快设计了一个全新的滑雪板。原来的滑雪板,前后宽窄一样,厚度也一样。而新设计的滑雪板,像一个葫芦,两头宽,中间脚踏的地方窄;前后薄,中间脚踏的地方要厚很多。结果,该公司利用新设计出来的滑雪板,将整个行业重新洗牌,它一举占据了全球滑雪板市场第二的位置。现在的滑雪板都是这个样子。如果当初这个企业用市场营销分析的结论作为决策依据,是不太可能成功占领滑雪板市场的。真正的机会,恰恰是一般人看不到的。而机会主义者的最大失败,正是他们看不到真正的机会。所以,要想成为一个具有创新能力的企业,不能对市场和客户的作用进行形而上学的解释。从根本上说,一个创新企业的产品技术方向其实应该是由企业战略来决定的。图1滑雪装置63第5卷第4期2009年4月市场其天生的功能就是直面当前的现实情况,而很难做出战略的决策。而技术,最反感的就是市场反馈一日一变。对此,一切企业活动价值链应当由战略决定。真正的战略是综合市场、资源、团队和技术等各方面影响因素做出的决策。上面这个案例,还引出了另外一个问题:创新的本质是什么?创新的本质与产品的同质化现在谈技术创新的时候,即经常听说“集成创新”、“消化引进再创新”、“交叉学科创新”、“发散思维”等等。其实这些说法,都是创新的一些具体的方法或形式,而不是创新的本质。那么创新的本质到底是什么?刚才的案例很好地说明了这个问题:创新的本质在于对问题本质的透彻理解。在这个世界上,通常当我们找到了问题本质所在,也就距离找到解决方法不远了。当然在某些领域,这个结论是不成立的,比如材料行业。现在,很多人都在抱怨产品的同质化。好像这个世界上已经没有什么可以去做的新鲜事情了。其实,这只是因为我们无视很多身边的问题,或者是我们没有能力去理解这些问题的本质。很多事情,只是因为我们习惯了,就忽视了它们的存在。如果能够保持一个清新的心灵,我们就可能会发现更多的问题。保证我们的产品能够不断地改进和发展,就像飞利浦公司生产剃须刀,不断有更新、更好用的产品推出。其实很多可以创新的产业都是在同质化的产品领域实现的。往往是看似没有可能进入的市场,却可以通过创新在这样的市场内获得成功。当代技术创新发展的特征当代技术创新发展的基本特征就是:技术创新、产品和技术应用的突破主要是通过渐进式的积累而得以实现的。比如互联网从20世纪60年代开始由美国军方建设,70年代开始走进大学和科研机构等学术领域,80年代最终全面走向社会的各个领域。它经历了一个不断积累与改进的过程。几十年的积累,最后引发了一场技术和社会的革命性变化。微软也是从简单的DOS(DiskOperatingSystem,磁盘操作系统)一步步做起来的。当时在PC上类似产品还有日本的CPM等操作系统。而且很多产品做得比微软要好。但是微软坚持了下来,到今天形成了几乎无人撼动的垄断地位。技术壁垒也很难被其它公司突破。而反面的例子就是国内的民用航空工业。我们在20世纪80年代初做出决定,让大飞机运-10下马。其中原因极为复杂,理由竟然全部是战术层面的。其实任何产品刚诞生的时候都是这样。技术不过关绝不是枪毙掉一个产品的理由,更何况这是一个具有战略意义的产品方向。一个企业只有持续积累,才能垒砌技术产品的门槛,才可能实现技术和产品上的创新。我们常常会有急功近利的投机想法,期待某个天才的灵光一现而出现突破。由于当代技术发展的特征,现代企业的技术发展很难有机会依靠某个天才的灵光一现来实现。即使真有灵光一现的突破,这种突破也很难保证不被别人模仿。要想形成持续的竞争力,最终还是要靠长期的积累。所以企业的技术创新通常需要一个团队持续的专注和
本文标题:中国企业技术产品创新中的几个问题分析
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