综合计划运营管理制度

综合计划运营管理制度目录第一节工作流程...................................................3一、项目计划管理流程..............................................3二、公司计划管理流程..............................................8三、项目前期运营管理流程.........................................12第二节工作标准..................................................15一、计划编制、审核审批...........................................15二、问题协调.....................................................15三、综合计划会议.................................................15四、计划考核.....................................................17第三节工作准则..................................................20第一节工作流程一、项目计划管理流程1、流程图流程名称：公司计划管理流程集团公司年度计划的编制职能部门年度、月度的编制计划的实施调整地产集团综合计划运营中心相关审议/审核/审批部门（岗位）地产集团公司职能部门负责人负责各职能部门年度、月度计划的推动和监控负责地产集团年度计划的实施情况监控是否需要调整是否需要调整由计划的原审批部门进行审核/审批组织《地产集团年度计划（初稿）》的编制审核/审批审核：地产集团总经理审批：地产集团董事长备案：地产集团各职能部门独立项目公司或城市公司各职能部门负责部门（独立项目公司、城市公司）《年度计划》的编制参与编制审核：本职能部门负责人本职能部门主管领导地产集团总经理审批：地产集团董事长审核/审批组织职能（项目公司）内的计划协调会召开组织地产集团级、跨职能级的计划协调会的召开审核/审批调整后的计划执行组织部门（独立项目公司、城市公司）《月度计划》的编制审核：本部门(项目公司）负责人本部门(项目公司）主管领导审批：地产集团总经理审核/审批123456789101112结束NYNYYNNNYYY开始2、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1组织《项目整体综合计划》的编制1、组织部门：总公司综合计划运营中心2、参与部门：总公司（综合计划运营中《项目整体综合计划》心、成本核算中心、规划设计部、营销管理中心、工程管理中心、物业管理中心、常务副总、总经理）、独立项目公司或城市公司（总经理、总经理助理、工程管理部、设计管理部、成本部、营销管理部、客户服务部、物业部、前期部、财务部）3、编制依据：《项目可行性研究报告》及总公司董事长、总经理指令4、编制时间：确定项目启动的10天内5、编制原则：（1）总公司根据土地合同、董事长指令等确定项目整体开发期数、各期块预估开发时间等；（2）总公司根据土地合同、董事长指令、市场情况等确定总公司管控节点的时间要求（3）独立项目公司或城市公司根据总公司确定的重点时间节点编制项目当期开发期块的综合计划2审核/审批1、审核：独立项目公司或城市公司总经理、总公司常务副总、总经理2、审批：董事长3、备案：总公司、独立项目公司及城市公司各职能部门《项目整体综合计划》3组织《项目年度综合计划》的编制1、组织部门：总公司综合计划运营中心2、编制依据：《项目整体综合计划》3、编制时间：《项目整体综合计划》通过的10天内4、参与编制：（1）独立项目公司或城市公司参与部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部（2）总公司参与部门：工程管理中心、营销管理中心、规划设计部、物资管理中心、人力资源部、成本核算中心《项目整体综合计划》《项目年度综合计划》4审核/审批《项目年度1、审核：独立项目公司或城市公司总经理、区域公司总经理、总公司对口职能部门、总公司常务副总2、审批：总公司总经理综合计划》5组织《项目月度综合计划》的编制1、组织部门：独立项目公司或城市公司总经理助理2、独立项目公司或城市公司参与部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部《项目年度综合计划》《项目月度综合计划》6审核/审批1、审核：独立项目公司或城市公司总经理、区域公司总经理、总公司对口职能部门主管副总2、审批：总公司常务副总《项目月度综合计划》7各专项计划的实行1、独立项目公司或城市公司各职能部门负责人负责组织专项计划的实行、调整及部门内部的计划协调会2、专项计划分类（1）《项目营销推广计划》编制责任人：独立项目公司或城市公司营销管理部编制时间：《项目整体综合计划》通过后15天内（2）《项目设计进度计划》编制责任人：总公司规划设计部编制时间：《项目整体综合计划》通过后15天内（3）《项目工程进度计划》编制责任人：独立项目公司或城市公司工程管理部编制时间：建筑方案设计天通过后7天内（4）《项目采购需求计划》编制责任人：独立项目公司或城市公司工程管理部编制时间：《项目工程进度计划》通过后5天内《项目整体综合计划》《项目年度综合计划》《XXX专项计划》（5）《项目资金计划》编制责任人：独立项目公司或城市公司财务部编制时间：《项目采购需求计划》通过后10天内（6）《项目销售进度计划》编制责任人：独立项目公司或城市公司营销管理部编制时间：开盘前3个月（7）《入伙计划》编制责任人：独立项目公司或城市公司营客服部编制时间：入伙前3个月（8）《报批报建控制计划》编制责任人：独立项目公司或城市公司前期部编制时间：《项目整体综合计划》通过后15天内8项目计划的全面推进责任部门：独立项目公司或城市公司总经理负责组织项目综合计划的执行、调整及跨公司跨部门的计划协调会9重大节点计划的推动和监控总公司综合计划运行中心总监负责组织各项目重大节点时间的推动和监控、调整及开展横向（总公司各部门）、纵向（各级公司）之间的计划协调工作10审核/审批由计划的原审核审批部门进行审核/审批11调整后的计划执行1、独立项目公司或城市公司责任部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部2、总公司责任部门：工程管理中心、营销管理中心、规划设计部、物资管理中心、人力资源部、成本核算中心3、支持性文件序号文件名称备注124、记录要求序号记录名称附表1《项目开发建设计划表》2《项目营销计划表》3《项目物资采购计划表》4《项目人力资源配置计划表》二、公司计划管理流程1、流程图流程名称：公司计划管理流程集团公司年度计划的编制职能部门年度、月度的编制计划的实施调整地产集团综合计划运营中心相关审议/审核/审批部门（岗位）地产集团公司职能部门负责人负责各职能部门年度、月度计划的推动和监控负责地产集团年度计划的实施情况监控是否需要调整是否需要调整由计划的原审批部门进行审核/审批组织《地产集团年度计划（初稿）》的编制审核/审批审核：地产集团总经理审批：地产集团董事长备案：地产集团各职能部门独立项目公司或城市公司各职能部门负责部门（独立项目公司、城市公司）《年度计划》的编制参与编制审核：本职能部门负责人本职能部门主管领导地产集团总经理审批：地产集团董事长审核/审批组织职能（项目公司）内的计划协调会召开组织地产集团级、跨职能级的计划协调会的召开审核/审批调整后的计划执行组织部门（独立项目公司、城市公司）《月度计划》的编制审核：本部门(项目公司）负责人本部门(项目公司）主管领导审批：地产集团总经理审核/审批123456789101112结束NYNYYNNNYYY开始2、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1组织《地产集团年度计划（初稿）》：1、组织部门：地产集团综合计划运营中心2、参与部门：地产集团各职能部门、区域公司、城市公司、独立项目公司负责人3、编写的依据：《地产集团战略规划》、《地产集团三年经营计划》、控股集团最新要求。《地产集团战略规划》、《地产集团三年经营计划》2审核、审批：1、审核：总公司总经理；2、审批：董事长。3、备案：总公司各职能部门、独立项目公司、城市公司各职能部门。3负责部门（独立项目公司、城市公司）《年度计划》的编制：1、负责部门：地产集团各职能部门负责人（城市公司、独立项目公司总经理助理）2、编制的依据：《地产集团年度计划》。《地产集团年度计划》4审核、审批：1、审核部门：本各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责人、本职能部门（独立项目公司、城市公司）主管领导、地产集团总经理。2、审批：地产集团董事长。5负责部门（独立项目公司、城市公司）《月度计划》的编制：1、负责部门：地产集团各职能部门负责人（城市公司、独立项目公司总经理助理）；2、编制的依据：本职能部门的《年度计划》。各职能部门的《年度计划》6审核、审批：1、审核部门：本各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责人、本职能部门（独立项目公司、城市公司）主管领导。2、审批：地产集团总经理。7负责各职能部门（独立项目公司、城市公司）年度计划、月度计划的推动和监控：各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责本身年度计划、月度计划的推动和监控。8组织职能（独立项目公司、城市公司）内的计划协调会的召开：1、不涉及跨部门（独立项目公司、城市公司）的协调会：由本职能部门（独立项目公司、城市公司）组织召开；2、涉及跨部门（独立项目公司、城市公司）的协调会：由地产集团企综合计划运营中心协调召开。9负责地产集团年度计划实施情况的监控：责任部门：地产集团综合计划运营中心。10组织地产集团级、跨职能的计划协调会的召开：1、地产年度计划协调会召开：地产集团综合计划运营中心负责组织；2、地产集团中跨部门、跨项目公司的计划协调的召开：由地产集团综合计划运营中心负责协调召开。11审核、审批：由计划的原审批部门进行审核/审批。12调整后的计划执行：各计划执行部门根据最新的计划实施工作。3、支持性文件序号文件名称备注124、记录要求序号记录名称附表123三、项目前期运营管理流程1、流程图项目前期运营策划管理流程前期准备工作的策划准备工作的实施前期准备工作的调整总公司人力资源部项目工作群独立项目公司或城市公司总经理相关审议/审核/审批部门（岗位）总公司综合计划运营中心开始组织项目工作群组建提供人员资源支撑组织《项目整体综合计划》编制是否需要调整参与编制组织项目前期工作文件的编制推动与监控项目前期工作事项的实施组织跨部门调整审核审批根据调整后的要求执行结束审核审批是否需要调整《项目前期工作清单》《项目风险管理计划》审核：独立项目公司或城市公司总经理、总公司常务副总审批：总公司总经理由原审批部门进行审批213456789101112YNNYYN2、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1项目工作群组建：1、组建的时机：取得土地，决定项目开发的3天内；2、成员的构成：项目经理（负责人）及各职能（前期、营销、设计、工程、成本）负责人、项目责任人（前期、营销、设计、工程、成本）。项目组成员名单2提供人员支持。责任部门：房地产集团人力资源部。3组织《项目整体综合计划》编制详见《项目计划管理流程》。4项目前期工作文件编制：1、编制的时机：（1）确定项目开发的一周内，完成《项目前期工作清单》的编制；（2）确定项目开发的一周内，完成《项目整体综合计划》的编制；（3）确定项目开发的30日内，完成《项目风险管理计划表》的编制；2、编制的责任者：（1）《项目前期工作清单》：项目经理（负责人）组织，项目群成员参与；（2）《项目整体综合计划》：综合计划运营中心组织，项目工作群成员参与；（3）《项目风险管理计划表》：项目经理（负责人）组织，项目群成员参与。《项目前期