南方航空组织变革成合力中国南方航空股权有限公司下称南航

南方航空：组织变革成合力中国南方航空股权有限公司（下称“南航”）董事长刘绍勇的办公室里并没有过多装饰品，一架空中巨无霸空客A380的模型尤为打眼。南航是国内率先引进A380型飞机的公司。然而A380的高额成本却一度成为股东质问焦点。“现在恰逢购买时机，如等到大家都买了之后，再引进就晚了。”刘绍勇当时极力辩解，“未来A380用于北京飞美国、欧洲航线，仅路程缩短一项可比B777节省20%至25%的成本,南航对于A380经营有信心。”现在，刘绍勇依然非常坚信自己的决策。阿联酋航空2006年将率先使用A380飞中国航线，另外15家公司也表示有飞往中国香港、北京、上海、广州四地的飞行计划，到2009年将会达到每周128班。这些数据他记得异常清楚。去年8月，46岁的刘绍勇被调往南航担任董事长，之前他为主管空中交通管制和安全管理的中国民航总局副局长。“年龄并不代表什么，重要的是如何去做事。”刘绍勇说。他在民航业历练已久，他曾任中国民用航空总局飞行标准司司长，2000~2002年任中国东方航空股份有限公司总经理，同时他也是国家一级飞行员。既有宏观视野又有航空企业管理经验，刘绍勇上任时被认定是“绝对的业务型领导”。“工作变动很突然。接到这一任命之前，我刚从外地开会返回，只有半天的准备时间。”刘绍勇说，“我并没有什么远大理想，唯一理想就是无论安排我做什么我都全力把它做好。”2005年，南航先后完成了对新疆航空公司和北方航空公司的注资收购。目前南航拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。刘绍勇未来却希望放慢脚步。南航多年来注重外部扩张和联合重组，现在希望向自我扩张型企业转化。2005年民航业关注的大事——深航争夺战中，南航并没有现身。“南航目前内部刚完成调整。经过衡量我们选择三个字：不参与。留着这20亿元，我们可以在北京买飞机扩建基地。这对整个公司发展反而有利。”南航之前是以服务中低端客户为主，现在刘绍勇希望完善客源结构，增加国际客源。他希望A380和787型飞机引进能够树立其高端形象并带来高端客源。但5架A380飞机只占南航总飞机数的五十分之一，资产却占南航总资产的六分之一，其对南航重要性不言而喻。如何有效利用，是刘绍勇的心头大事。“现在航空业不看美国，看欧洲，因为欧洲的航空公司转型非常快。”刘绍勇赞同不破不立。他刚上任面临的大事正是如何加强对下属全资、控股企业的核心控制力和强化政策内部执行力。南航最近撤销客运部，设立市场营销委员会，对运力网络资源实施集中统一管理。但部门调整、人员融合不是短期之事，如何摆脱换汤不换药的局面，仍待观察。有一次，坐头等舱的刘绍勇下飞机时让旅客先走，受到尊重的旅客问他是不是南航领导。刘绍勇对此深有感触，召开大会希望员工抛弃以往官本位思想，使南航从产品导向型企业向顾客导向型企业转化。“以后我坐飞机不要安排在A座，要给花钱买票的顾客优先安排。没有经济舱我更开心，我是飞行员，到时我还可以去驾驶舱。”刘绍勇坦言：“现阶段是南航特别困难期，每步走向都非常关键。”受高油价影响，南航中报显示2005年上半年净亏损9.07亿元，每股亏损0.21元。第三季度实现净利润900万元。11月，南航载客量和货邮量分别增长50.7%和59.6%。但对于今年业绩预测，刘绍勇闭口不谈。7月，南航曾发布一项紧急声明称：“南方航空集团公司过去有委托理财事项，目前尚未到期，存在一定风险。”而业内普遍认为南航集团委托汉唐证券的11亿元投资恐怕已难以收回，这势必也会对上市公司造成一定影响。转型飞行员出身的刘绍勇到南航刚半年，就将飞行员的小时工资调高20％，这一数字即使目前在业内也是数一数二。刘绍勇说：“未来三到五年是公司重要发展期，我要做的工作就是把确定的事情全部完成。到2008年，首都机场旅客吞吐量将达到6000万人次，这对南航北京分公司也是好机遇。”刘绍勇在一次演讲中说，转型包括观念转型、战略转型和体制、机制转型。南航在完成并购以后，要注意避免“大企业病”，防止组织和管理失效，才能通过并购行为实现规模效率，增强企业竞争力。“去年重组完成之后，南航规模效益尚未完全发挥出来。”刘绍勇坦言，“联合重组必然有一个过程，一朝一夕不能完成。这好比婚姻，婚后还会有小矛盾，还有磨合期。”11月17日，南航在广州召开2005年年度临时股东大会，将董事人数由15名减少为12名，原来的15名董事中有6人去职。近期，南航常务董事李昆将转任深航总经理已经引起轩然大波。高层人事变动将在南航内部造成或长或短的动荡。而刘绍勇回应南航精简董事会可以提高运作效率，人才流动非常正常。其实这一年来，南航风波一直不断。一位离开的南航员工认为，人事调整和架构调整都可以理解，但关键是调整之后必须要逐步落实，使企业要真正形成合力。