外文文献-中文版--如何激励每一位员工

如何激励每一位员工BruceAnne.HowtoMotivateEveryEmployee[J].McGrawHill.2006/1/1（一）激励是人力资源管理的核心在企业生产经营管理中，人力资源是比其它生产经营资源更为重要的一项资源，它不仅影响和决定了企业其他生产经营经济资源的价值和使用状况，而且其本省就是企业实力几家质量的重要组成部分之一，所以企业管理工作成效的极致或者说要达到的理想境界的目标应该是：企业内的每一个员工都能将企业的整体利益放在首位，并为企业的目标、利益甘愿贡献自己的一切。职工的这样一种思想和精神状态在宣誓中师很难以体现的，但却是企业家、管理者孜孜以求和所要挑战的极限，要趋近这样的一种状态，只有通过企业内部的有效激励。因此，企业管理工作的重中之重是人力资源管理。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特征表现在“战略性”层面上：（1）在战略指导思想上，现代人力资源管理是“以人为本”的管理；（2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；（3）在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参加”的民主管理；（4）在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。非人力资源管理相比较，人力资源管理是通过“激励”来实现的，它是人力资源管理的核心。所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励值，一最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织的目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。（二）激励管理有管理激励和制度性激励两种体系所谓管理激励主要指在企业人力资源管理过程中，管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，所以对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异，区别对待。这就要求管理主体激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。它是企业的一种非对称人际关系，强调管理者的“领袖权威”知人善任、“体察民情”、“为民做主”等等。总之，是以某种科学性的、行政性的、不对等的程序和方式来体现，进而实现激励所内涵的民主性质的人本化要求。但是另一方面经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，是整个人类行为最基本、最普通、最具主导型因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视同仁”的公平原则，设计和建立统一的，规范的，具有可操作性的激励制度。并在整个企业范围内贯彻实施，而在所有的企业制度安排中，最根本、最核心的是产权制度。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其肢体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施，以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排，无论产权制度还是具体的规章制度，正式的还是非正式的制度，期间里和实施都飞一日之功，而是要经过长期的、互动博弈和潜移默化的累计渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。当今世界，人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性，西方文化强调“契约制度”，二东方文化注重“人伦纲常”。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。其基本特征，就是注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式，与经济学中的制度激励理论接近。其基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注重利用市场竞争机制，在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。需要明确的是，在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。（三）国内企业在激励管理上存在的问题目前，在部分企业中存在其内部员工缺乏积极性和工作主动性，人心涣散、产品缺乏市场竞争力、经营经济效益水平低等等问题，究其原因，从根本上说一个重要的原因就是企业组织激励工作不力。原因一方面是因为部分企业的领导者和管理者认识上的错误，仅仅把人力作为一种资源，使员工的积极性的发挥受到抑制。他们认为中国的劳动力处于过剩状态，是一种可以随意调用、处置的资源。在这一观念的指导下，企业领导人仅把员工作为一种“取之不尽”的资源加以选择和使用，并不忠实对企业员工的再培训和企业员工对企业忠诚度的建立，而是一味地强化所谓的监督和控制。这样做的结果导致了员工对企业缺乏认同感，认为自己只是受雇于企业，给多少钱干多少活，相互间的信任程度非常低，难以充分发挥员工的潜力，调动员工积极性和创造性，企业内部缺乏激励机制。另一方面是部分企业在激励方式上存在误区，主要体现在一下两方面：（1）过于集中在对经营者的奖励上，对经营者的激励虽然很重要，但远远不能解决企业的全部问题。（2）对员工激励上忽视了激励群体的层次性和差异性，简单的将激励等同于奖励。激励缺乏针对性，将一般员工与知识员工激励混同，其直接后果是激励效用递减，员工一边在数着得到的票子，一边在埋怨不够或不如别人多，当企业拿不出更多的“糖”去满足其需求时，工作的动力会降到远低于上一次被激励的状态。因此，如何正确运用激励机制，使激励更加有效，是摆在企业领导者面前的必须重视的问题。企业员工激励的措施激励对管理特别是人力资源管理的重要性自不待言。通过激励能把所有才能的、本企业所需要的人吸引过来；也可以使本企业员工最充分地发挥其才能和智慧；从而保持所从事工作的有效性和高效率。激励不仅在于能使职工安心，积极地工作，它还发挥使职工认同和接受本企业的目标和价值观，对企业产生强烈的归属感。那么，如何才能正确有效地激发员工的时期呢？首先、坚持以人为本，尊重人性，树立并贯彻“以员工为中心”的管理观念。“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后，管理行为不再是冰冷冷的命令型、强制型。而是贯彻着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视，管理者不能把员工视为单纯的“经济人”，以满足其生存需要和物质利益作为管理契机，而是要注重员工的尊重，自我实现等高层次精神需求，以提供创造性的工作，鼓励个性的发挥来调动员工的积极性，在平等引导和交流中，建立起企业的经营理念；将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发的形成对企业的忠诚感和责任感，今儿使员工的个人价值实现和企业的生存发展归一。，如果企业不懂得以人为本，对人性缺乏基本的了解和尊重，忽视了人才的个人价值，使员工实现个人价值的需求长期得不到满足甚至压抑，就无法留住最好的人才，企业也将因此失去竞争力。为此，必须做到以下几点：经常开展员工调查，尽可能了解员工所关心的事，尤其是与其工作相关的事，以赢得员工的支持和忠诚，并可引导员工的创新精神，吸引并留住员工，企业应致力于收集以下员工所期望的信息：工作中的公平性；组织学习；沟通；灵活性和关心度；顾客中心；信任和授权；管理的有效性；工作满意程度，被支持的充分性，被安置角色的合适性，是否感觉到有价值。着力于员工报酬、福利、工作条件的改善以及灵活、便利性的优惠安排。企业应随着时代的变化，除了注重传统意义上的员工报酬、福利和工作条件的改善以外，还可以实施其他的优惠措施，如提供日托；在职大学学习；学费补助；缩短夏季工作时间；实施员工股票期权计划；设置远程办公岗位等等。其次、实施全面薪酬战略，给员工以充分的激励。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”的两大类，两者的结合即为“全面薪酬”，“外在的薪酬”主要指为员工提供可量化的货币性价值，比如，基本工资奖金、股票期权、退休金、医疗保险等等，“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种货币价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供个人便利工具，培训的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等，外在的薪酬和内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们互相联系，互为补充，构成完整的薪酬体系，实践证明，由于员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，又包括精神需求，因而实施“全面薪酬”战略，是员工激励的有效模式。第三、奖励应公平、公正、杜绝奖励“大锅饭”。公平公正是激励一个基本原则。如果不公平公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果，要铁面无私，不论亲疏，不分远近，一视同仁，以促进员工的积极性沿着好的方向良性循环，就像美国管理学界提出的奖励准则那样。只有这样做，才能增强企业的凝聚力和向心力。同时，奖励分明是从古至今人们所信奉的基本管理原则。如果把奖金当成实际上的附加工资，当成是与个人表现无关的报酬，员工就觉得这是他们应得的，而不是努力的结果，这样就不能激人上进。因此，聪明的管理者应尽一切可能把报酬和绩效表彰结合起来，把它与对事业的忠诚，对事业的奉献紧密结合起来，实际上，这也常是员工与领导不满意的原因，要把公司奖励行为与员工利益挂钩，保障个人创造价值越高，其收益越大，并通过奖励创造公平的竞争环境，增加成绩的可比性，促进群体向上。综上所述，企业在使用激励管理时，应以人为本，注重和强化企业内部精神极力资源的挖掘和开发，提高职工报酬当中非物质报酬的程度，在判定和落实各项政策和规章制度的工作中，力求体现公平和公正性原则。不宜盲目地助长员工预期目标收益不切实际地增加，否则就会使企业对职工个体或群体的激励措施产生困难和制约，有效性下降，难度增加。