知名企业成功案例分析(大汇总)

知名企业成功案例分析（大汇总）2006-12-2006:47:34|分类：C-经济|标签：|字号大中小订阅★★★知名企业成功案例分析（大汇总）★★★xmlnamespaceprefix=ons=urn:schemas-microsoft-com:office:office/（一）雀巢、肯德基、亨氏在华危机公关得失比较分析不是你不明白，是中国变化快这是个唯一不变就是变化的时代。什么在变？中国消费者在变，消费者理性维权意识日渐成熟，跨国品牌越大、越有知名度，消费者对其的美好预期也就越大，一有负面消息的风吹草动，消费者就会特别关注，关注你的行动、你的言语、你的态度，继而决定其是否继续选择你；什么在变？中国媒体在变，不管是内地还是沿海，中国媒体的市场化程度与日俱增，也即中国的媒体，现在很强调可读性、强调关注民生，什么新闻可读性强？什么新闻影响民生？揭露问题的新闻。问题有大有小，跨国品牌出问题属于大问题，因为你名气大，也就是中国人常说的树大招风；什么在变？传播方式在变，有了互联网，有手机短信，问题更容易飞速传播。近来，在变化着的中国，在华跨国品牌，上演了要么主动求变、要么被动应变、要么不知变化的危机公关大戏.以下，笔者仅从新闻公关这一专业角度，对雀巢、肯德基、亨氏三大跨国品牌在华的危机公关得失，做一初浅的比较分析。面对危机的态度，雀巢傲慢、肯德基诚实、亨氏亡羊补牢三大品牌在华的危机，都属于突发性危机，三大品牌在新闻公关态度上，表现各异：雀巢：漠不关心傲慢无比在问题奶粉危机事件中，雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢在接到中消协通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作。终于，纸包不住火，在事件被媒体以互联网速度广泛而深入地曝光后，雀巢对来自媒体的种种诘问（不管是友好的采访、还是带刺的问题），依然没有丝毫新闻公关行动，仍然是沉默、是回避、是漠不关心、是得过且过。傲慢的雀巢遭到了中国媒体铺天盖地地批判，媒体动用了要闻、经济新闻、食品健康行业新闻、评论等核心版面，从不同角度，对雀巢事件进行了各种言之有理的批评。肯德基：自暴家丑诚信以对苏丹红事件中的肯德基就聪明多了，肯德基作出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，……，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。肯德基就自暴家丑，主动承认涉红，向消费者致歉，肯德基不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持，从新闻公关角度上看，无疑是最明智之举。亨氏：避嫌在先，辩解在后亨氏在事件初始作出不含苏丹红一号的声明后，没几天就在北京被查出亨氏美味源含有苏丹红一号，这个事实对于亨氏来说无疑是自家打自家嘴巴。对于媒体、消费者来说，一个跨国企业表现出这样着实有些轻率的态度，亨氏的诚信令人怀疑，这种避嫌在先，辩解在后的做法，自然受到外界的抨击，尽管亨氏接下来展开了强大的危机公关，但其品牌形象已经无法恢复到事件前的状态了，但至少，亨氏比雀巢表现要好些，知道亡羊补牢.危机处理行动，雀巢无为、肯德基积极、亨氏先消极后积极三大品牌在新闻公关行动上，表现亦不同：雀巢：无为被动岌岌可危之时，雀巢依旧没有任何动作，没有与媒体联系说明事件的发展态势，即使在《经济半小时》这样的全国性媒体面前，也是一味回避沉默，甚至做出几次中断央视采访的极不礼貌的事情，这样就给媒体和消费者留下很多想象猜测的空间，因为，回避是新闻公关的大忌。随着时间推移，雀巢危机由原先的在浙江地区扩展到全国范围内，涉及范围更广，危机更加深化，全国媒体似乎统一口径，一片反对批判声像潮水般，指向沉默的雀巢。一个例子是，据《广州日报》xmlnamespaceprefix=st1ns=urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags/5月31日报道，雀巢高级公关关系主任的手机自5月27日起就一直处于关机状态，办公室电话也无人接听，其代理公关公司与记者的联系也仅仅限于一旦有雀巢要发布的信息即可通知媒体，但不接受记者们的提问。雀巢就以这样的敷衍口吻来回避媒体。雀巢公司却始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体的猜测，也没有通过任何形式来发布只言片语，只是一味的沉默，导致危机的越来越大，朝着不可预知方向发展。这样，每天各媒体的重要版面都有大篇幅关于雀巢的深度报道，无一例外全是负面新闻，媒体的批判由原先的问题奶粉，上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。肯德基：积极主动在肯德基发表新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中含有苏丹红成分声明后，第二天报道此事的媒体、报道内容的数量和级别都比亨氏好，媒体对肯德基的自报家丑的动作，褒多贬少。据不完全统计，在广州地区，南方都市报、广州日报都在头版头条，大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道，这两份报纸还在各自的社论中对肯德基作了进一步的分析和评论。而在其他地区，各主流媒体都在对肯德基的主动和诚信表示肯定；新华网、新浪网、人民网、搜狐等几大权威网站也在进行大量的跟踪报道，肯德基自查出'苏丹红1号'、愿承担法律责任、肯德基道歉、肯德基将赔偿等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机公关的一股强大的力量。在笔者看来，肯德基能主动认错，应该在危机公关方面做好了充分的准备，对于肯德基来说，这已经是个可预见的危机，自然要把媒体方面的公关做到位。在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将苏丹红的根源指向了供应商，大型食品调味料生产企业基快富食品（中国）有限公司，而该供应商则表示，含有苏丹红成分原料是上游原料供应商宏芳香料昆山有限公司提供的两批红辣椒粉，肯德基的问题产品是由于使用了上游供应商提供的原料。这与亨氏转移危机焦点的解释一样，把问题推给了供应商，尽管这是种做法有些不妥，但在处理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，值得肯定。当危机渐逝后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，做广告，重新树立大品牌形象。亨氏：先消极后积极在发现美味源含苏丹红后，亨氏不能再保持其真诚的态度，再称产品安全，此刻，它意识到危机的发生势在必行，此刻要做的就是对其进行控制。于是，开始主动出击，主动坦诚错误，并把把媒体的注意力转移到其供应商身上，尽最大努力来弥补错误，如积极配合工商部门的检测、主动对消费者承诺退货等等，主动联系媒体汇报最新情况、举行新闻发布会等等。亨氏（中国）在事发地广州举行新闻发布会，亨氏中国区的总裁齐松在新闻发布会表态积极配合政府，并采取一系列措施降低事件产生的影响，以此来降低信誉危机。而从3月6日到8日，亨氏也在各大媒体上展开了强大的公关攻势，据不完全统计，新华网、北京青年报、新浪、搜狐、广州日报、南方都市报、洛阳日报等网络、报纸媒体纷纷以退款、回收产品等醒目标题进行报道，一时间有关亨氏回收产品、退款的报道聚焦了所有关注者的眼球，亨氏的负面影响有所下降。而在这个过程中，亨氏主动、快速的发布重要信息，使媒体第一时间了解了事件发展的情况，在报道内容上转移关注焦点，避免了遭受媒体攻击。虽说亨氏开始时也手忙脚乱过，但是终究是镇定下来对事情进行处理了，虽说处理的不尽人意，但是随着视线的转移，苏丹红事件影响的趋弱，还是比较安全的经过了这场风波，。在危机慢慢远离后，亨氏还在各大媒体上做广告，告知消费者亨氏对待此次危机的真诚态度，亨氏的最新状况等等，此做法，与肯德基做法，有异曲同工之处。危机思考，新闻公关是一柄双刃剑不难看出，在新闻公关各个层面，如态度、媒体沟通接触，等等方面，肯德基做得最出色，亨氏次之，最差的是雀巢。在危机管理体系中，成功的新闻公关，有助于弱化危机和风险，有时候，危机还有可能转变成契机和商机，从肯德基的新闻公关活动看到，在危机渐远时，肯德基成功地把危机变成契机，推出其新产品，等等。媒体有效沟通的功夫，不是危机发生时能轻易完成的，工夫在平时，需要技巧。即使平时没有注重和媒体的沟通，在危机发生时，也应该积极主动的和媒体沟通，给媒体有效信息，而不能像雀巢那样，一味的保持沉默，拒绝与媒体联系沟通。总之，新闻公关是一柄双刃剑，成功的新闻公关能有效的化解危机，甚至便危机为契机，而失败的新闻公关，则会加大危机传播范围、加深危机程度。作者简介：周忠，新闻公关（新闻公关监测评估）专家，商业作家，广州媒迪艾论新闻公关机构首席策划，原《南方都市报》经济部副主任，《南风窗》资深商业记者、编辑；已出版专著有《争夺眼球-注意力经济下的企业成败》、《赢在WTO年代》、《福布斯中国首富传奇》；正在创作的专著有《运筹危机、决胜公关-危机公关的细节和执行》、《商业改变世界-珠三角商业地产风云录》；为多个国内外知名品牌做过新闻公关策划；电话：[phone]；EMAIL：[e-mail]（二）宝洁VS沃尔玛生产商与超级零售终端博弈如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。根据贝恩公司（Bain&Co.）最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品——宝洁去年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％也归功于宝洁的产品。从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。宝洁VS沃尔玛在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。例如在多年来帮助宝洁大力推广它的汰渍洗衣粉之后，2001年沃尔玛以汰渍一半的价格推出了自有品牌的洗衣粉。沃尔玛在帮助宝洁推广产品的同时，也利用它的弱点削弱其市场份额。宝洁为集中力量进军高端市场，在1994年转让旗下的“白云”牌卫生纸。一个私人企业买下了白云的商标，经过改造之后又将其卖给了沃尔玛。令宝洁大伤脑筋的是，沃尔玛将“白云”卫生纸摆放在更加醒目的位置，竟抢下了宝洁同类产品的份额。这一招使得宝洁有被背叛的感觉，于是后来，宝洁又开始动用一切以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。但与此同时，沃尔玛和宝洁在联合降低生产成本上的合作可谓是不遗余力。沃尔玛利用技术手段为销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪所有产品，以促进存货管理以及成本降低。沃尔玛希望宝洁每日都能有基本数据以便及时反应。在西班牙的分公司，宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进行分享，以期得到更有效的销售规划。带来的好处是，这使宝洁发现了哪些具体的沃尔玛店铺更接受它们的产品，例如宝洁顶尖的清洁剂Ariel就是靠种方法成功推向海外市场的。宝洁还曾