跨文化人力资源管理

跨文化人力资源管理•大约有6万家跨国公司在世界范围内雇佣了超过4500万的员工，这个数字是1990年的两倍，并预计到2010年会增加到7500百万人（Schuler,2003）。•这些跨国公司不再由美国、英国、德国、法国和日本完全主导；许多发展中国家也加入了这个行列，比如韩国、墨西哥、俄国、中国、巴西、印度和马来西亚；而且发达国家如加拿大、比利时、荷兰、挪威、新加坡、瑞典，以及芬兰等国也有越来越多的公司走向全球经营（FortuneGlobal500,2004）。跨文化人力资源管理•跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内的股东的体验和价值。•关于人的管理如何适应文化特征的学科。•跨国公司对其海外运作的人力资源管理，主要采用4种方法。•民族中心法•多元中心法•全球中心法•地域中心法民族中心法•公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。•分支机构由总部的外派人员管理。•当地缺乏合格的人才。•更容易与公司总部维持良好的沟通、协调和控制。多元中心法•跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。•总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去工作。•当地管理人员能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文化意识培训课程。•当地管理人员在政治敏感地区公司保持低调，不被关注。•能为公司节省大量开支。•公司在管理上有延性。全球中心法•跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分（分部和总部）都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。案例•瑞典的全球公司Electrolux就是如此公司没有从瑞典招聘管理人员的传统，也不一定招聘当地人做管理人员，而是寻找最合适的人员去任职。也就是说，一个人护照的颜色在他的奖励、晋升和发展上都不起作用了。在公司的每一个层面的重要位置上都可以看见来自总部、当地或外地的管理人员，甚至在总部的高管层和董事会都是如此。采用全球中心法的主要原因•有才华的管理人员不只集中在总部，分支机构中也不乏人才。•跨国经历是高管人员成功的重要条件。•具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国家做好了准备。•他们具有非常开放的心态并能适应诸多不同的职务。•通过海外岗位的锻炼，可以培理人员的开放心态和文化适应能力。地域中心法•管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定的地域之内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但却能享有一定程度的地区决策的自主权。•一家美国公司可以把市场划分成3大区域：欧洲、美洲和亚太地区。欧洲的工作人员可以在欧洲区里彼此调换（英国人去德国，法国人去比利时，德国人去西班牙）。但将工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕见，同样，也不可能将地区的管理人员派到美国总部工作。我们可以把这种方法看成是全球中心法的前奏。•区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部与区域总部的管理人员也可以有较好的交流。•体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任。•该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。人力资源的七个方面和其文化环境•就业保障•选择性聘用•自我管理团队•与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬•广泛的培训•缩小地位差别•共享信息就业保障•就业保障（JobSecurity）的意思是公司对员工口头承诺，不会在经济不景气的时候大规模裁员。•铁饭碗•人的工作动机与就业保障并不是递增的线性关系，而是倒“U”型曲线•保健性因素选择性聘用•选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨慎挑剔，如果没有合适的人即使让位置空着也不滥招。•两个衡量标准•一是所谓的“人岗匹配”•二是所谓的“人企匹配”案例•西南航空公司招人就十分谨慎。西南航空每一个空缺位置都有上千人来应聘，挑选余地自然就大，但也增加了很大的工作难度。在航空公司，除了飞行员有较高的技术体能要求之外，其他的岗位都不需要特别的技能，也就是说从表面上看，“人岗匹配”的要求相对较低，应该人人都能胜任。那么什么样的人才适合做空乘工作呢？西南航空注重的是人企匹配，即他们要招与自己公司的文化理念相匹配的人。西南航空是一家有很强很独特的企业文化的公司。他们的文化总的可以用16个字来描述：热情友好，幽默诙谐，勤俭节约，互助合作。乘务组是一个比较特殊的团队，团队成员的角色相对固定。大部分航空公司只要求员工做本职范围内的工作•比如飞行员管飞行，行李员装卸行李，空乘端茶倒水送饭等。但西南航空强调互助合作的团队精神，要求乘务组的成员超越本职岗位的要求共同工作。所以当行李来不及搬运的时候，飞行员、空乘都会主动帮忙，这样就大大提高了整体运作的效率，为顾客提供了更好的服务。勤俭节约的表现是西南航空不像其他的航空公司那样将清扫业务外包，而由自己的乘务员承担，减少了费用不说，还缩短了飞机的周转时间。此外，西南航空的热情服务，幽默滑稽是有口皆碑的。飞机上没有电视，所有的娱乐节目都由空乘负责。在一个对企业文化有如此清晰定义的公司中，招聘就是要寻找有如此个体特征的人选。因此，西南航空的法宝是借助情商测验帮助他们鉴别合适的候选人，而智商测验则几乎不用。招聘误区•选择应聘者中最优秀的（如学位最高，智商最高，工作经验最丰富），认为最优秀的就应该是最合适的；•招聘就一定要招到，招不一个误区是到就是失败。自我管理团队•公司根据自身产品和服务的特点，设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权去管理。•比如微软和许多高科技公司内部的项目小组，或者零售超市中的各个部门。•团队中的领导常常只是一个协调员，没有高于他人的特殊权力。•权力距离•个体主义•人主导环境与企业业绩挂钩的相对较高的报酬•报酬分两个部分：工资和福利。•家得宝家居用品公司广泛的培训•HomeDepot的工作人员除了工作积极性高之外，专业知识也非常到位，这一条并不是靠高工资就能达到的，广泛的培训（ExtensiveTraining）才是提高员工专业水平的利器。缩小地位差别•缩小地位差别指的是公司中的员工应该人人平等，不论资排辈，不以势压人。案例•沃尔玛公司（Wal-Mart）就很强调这一点，把所有的员工叫做“合作伙伴”而不是雇员。在沃尔玛的销售广告上，用的所有模特儿都是公司员工，而且在每个模特儿的照片边上，都标上此人的姓名、工作职务；如果是儿童用品，则用员工的子女做模特儿，并写上孩子的姓名和父母的名字。这样的效果是大家有“一家亲”的感觉，地位差异消失。•缩小地位差别也可以通过改变管理语言实现。•比如说闻名世界的迪斯尼乐园，她不把自己的乐园叫做员工的“工作场所”（WorkingPlace），而是称其为为大众“提供娱乐的大舞台”（Stage）。她将所有的员工称为“演员”（CastingMember），而非雇员；把员工从事的职务叫做“角色”（Role），而非岗位。这样一来，每一个员工，无论你是米老鼠唐老鸭的扮演者，还是一名普通的清洁工，大家都是在迪斯尼这个大舞台上扮演一个角色。此外，他们把所有前来乐园的游人称为“客人”（Guest），而非“顾客”（Customer），在乐园工作的人员则全都是“主人”（HostorHostess）。工作人员每天上班都要换上自己所扮角色的服装，这些服装被称为“戏服”（Costume），而非“制服”或“工作服”（Uniform）。公司不设“人事部”（PersonnelOffice），而只设一个“角色分派中心”（CentralCasting）。•星巴克咖啡（StarbucksCoffee）这家全球公司，也在用管理语言改变管理理念和实践上下了很大的工夫。一般的跨国公司都用总部、分部这样的词汇来描述并区分何处为公司的决策指挥中心，何处为执行部门。为了强调和推行公司的平等管理理念，星巴克创造了“国际服务中心”（InternationalServiceCenter）一词以取代“总部”（Headquarter），并确定了3个服务中心：一个在公司的原创地西雅图，一个在阿姆斯特丹，另一个在香港。通过这样的语言，将全世界的星巴克都摆在平等的位置上，而这3个中心则成为为大家提供服务的场所，而非发号施令的地方。同时他们将所有的公司员工称为“合作伙伴”（Partner），而不是雇员，从根本上重建员工与企业的关系。共享信息•完整食品市场将公司的季度报表、收支情况、经营情况和赢利情况都向员工公开，所以大家对公司的经营状况心中都一清二楚。Springfield再制造公司实行的“开卷管理”（OpenBookManagement）更是令人刮目。它不仅将重要的财务信息全部向公司员工公开，而且还专门培训员工、教他们怎么阅读财务报表，如何理解每个栏目的意思，确信员工真正了解公司的进展情况。总结•一是企业成功的要素在于人；7大法宝中几乎每一条都与人力资源管理有关。•二是美国成功公司的管理方式日趋民主平等，越来越强调员工的参与和投入，强调授权和分权。如果说第一个结论与文化因素没有直接关联，具有普遍意义的话；那么第二个结论可能就与文化因素密切相关了；没有与该实践相吻合的大文化背景，要实施可能难度重重。员工和管理人员培训的文化差异•这里报道的是佛罗里达迪斯尼乐园的情境。乐园每天早上9点开门，在一个平常的周日，每天平均有10万人游园。那时的门票是每天18美元（2005年是每天55美元），还不算游客在园中吃饭喝水买礼物的费用，可见这是一个极大的运作。每天游客源源不断自然有它的原因，因为大家在乐园中享受到了快乐。那么，迪斯尼是如何做到的呢？它成功的秘密就在它严密周全细致的培训项目之中。•迪斯尼的员工从正式工作的第一天起就开始在迪斯尼大学接受为期3天的培训，主要是关于公司文化理念的培训；然后再用师傅带徒弟的方法在实地进行培训。第一天早上的培训由专业培训师主持，他会问大家一些关于迪斯尼历史的问题，比如《白雪公主》里7个小矮人的名字是什么，《小鹿班比》是什么时候拍的等，然后让大家分组讨论一些问题，再集中讲解公司运作中最重要的哲学理念。迪斯尼是一个幻想世界，是以假乱真的世界（makebelieve），重要的一点是要让游客觉得真实、有意思。•同时，迪斯尼是一个娱乐世界，是娱乐业中的一个成员。培训师说，“大家都知道麦当劳制作汉堡包，通用汽车公司制造汽车，索尼制造电视音响，那么迪斯尼制造什么呢？对了，迪斯尼制造快乐！”然后，培训师将迪斯尼的专用语言介绍给大家，让新员工从了解迪斯尼的独特文化（平等、幽默、快乐）开始慢慢进入角色。•下午，培训师把新员工带到一个小剧院，让角色扮演显示其真正的含义。迪斯尼拥有世界上最大的戏服间，大概有上百万件。每个员工都有一件戏服，上班第一件事就是领取戏服。通过3天的培训，新员工对自己的角色、自己与其他员工的关系，以及自己与公司的关系开始有了全新的认识，而且慢慢习惯和接受了新鲜的词汇和称呼，开始认同迪斯尼的理念。•下一阶段就是师傅带徒弟的实地培训，一个师傅带一个徒弟，密切交流。录像中放映了一个开热带丛林游船（JungleCruise）的培训过程。在学习开船之前，徒弟先得仔细学习开船手册，手册有9页长，前3页讲解开船的哲学理念，后6页讲解具体的开船技术，是一个小剧本，明确说明开到何地、应该说什么话、表演什么动作等等。•学完后，师徒二人一起上船，徒弟开船，师傅坐在旁边一边观看一边做评价和指导。比如开到河马喷水的地方，开船者就得做出十分惊讶害怕的样子，一边把住方向盘，一边身子要歪过来以显示害怕水喷到自己的身上。当时徒弟手忙脚乱，没有表现出场面的喜剧效果，师傅就让徒弟停下来，自己演示应该怎么做。直到徒弟做正确为止。此外，对扫地的人员也采取师傅带徒弟的培训方式，培训的内容主要不是怎么扫地，而是在扫地时要注意什么。师傅说，“扫地时，不断会有人过来问路或问其他问题，你一定要耐心回答他们。有时候同样的问题问了很多遍，