第5讲-项目管理知识体系

第5讲项目管理知识体系§1项目管理知识体系框架一、美国PMI的PMBOK•1、项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK)–PMBOK是作为在所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的，同时它描述了这些领域的基本知识框架。•1987年推出了其第一个基准版本；•1996年正式发布了PMBOK1．0；•2000年发布了PMBOK2．0；•2004年发布了PMBOK3．0。2．PMBOK的结构•（1）项目管理框架–是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。•（2）项目管理标准–规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。•（3）项目管理知识领域–将44个项目管理过程归纳为9个知识领域。项目管理知识领域和管理过程概貌项目管理4项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3制定工作分解结构5.4范围核实5.5范围控制6项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估计6.5制定进度表6.6进度控制10项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4利害关系者管理11项目风险管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3定性风险分析1.4定量风险分析11.5风险应对规划11.6风险监控9项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2项目团队组建9.3项目团队建设9.4项目团队管理12项目采购管理12.1采购规划12.2发包规划12.3询价12.4卖方选择12.5合同管理12.6合同收尾8项目质量管理8.1质量规划8.2实施质量保证8.3实施质量控制7项目费用管理7.1费用估算7.2费用预算7.3费用控制图4—1PMBOK项目管理知识领域和项目管理过程概貌3．PMBOK的专业知识领域•(1)项目管理知识体系：•(2)应用领域知识、标准与规章制度；•(3)理解项目环境：•(4)通用管理知识与技能；•(5)处理人际关系技能。二、英国的PRINCE2•PRICE(ProjectsinControlledEnvironments)是进行有效项目管理的结构化方法。–PRINCE2采用一套基于过程的方法进行项目管理，将多阶段的项目管理过程作为核心。–PRINCE2过程界定了项目过程中需要进行的管理活动，也描述了这些活动所包含的一些组成内容。–PRINCE2过程模型由8个各有特色的管理过程组成，包括：项目准备、项目指导、项目启动、阶段边界管理、阶段控制、产品交付管理、项目收尾、计划，涵盖了从项目启动到项目结束过程中进行项目控制和管理的所有活动。PRINCE2的项目管理过程模型•PRINCE2过程活动内容–包括商业论证、组织、计划、控制、风险管理、项目环境下的质量、配置管理和变更管理8个。三、ISO10006•《IS010006质量管理——项目管理质量方针》是国际标准化组织(ISO)发布的关于项目质量管理的指导纲要。它概要说明了质量管理原则和实务，阐述了项目管理过程中要交付高质量成果的关键要素。•ISO10006强调项目要高质量地实现需要两个要素：–过程的高质量–产品的高质量四、IPMA的ICB3.0•国际项目管理专业资质基准(IPMACompetenceBaseline，ICB)是IPMA开发的一个通用的国际标准，其对项目管理资质认证所要求的能力标准进行了定义和评价。–ICB将项目管理能力定义为：知识+经验+个人素质•从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素，来阐明在项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能力要求。–ICB强调项目经理应该以满足客户、产品和服务的交付者以及其他利益相关者的需求为己任，为项目、大型项目和项目组合付出努力。–项目经理的能力要素归类如下：•20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容。•15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。•11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。1．技术能力2．行为能力3．环境能力1．01成功的项目管理2．01领导3．01面向项目1．02利益相关者2．02承诺与动机3．02面向大型项目1．03项目需求和目标2．03自我控制3．03面向项目组合1．04风险与机会2．04自信3．04项目、大型项目、项目组合的实施(PPP)实施)1．05质量2．05缓和3．05长期性组织1．06项目组织2．06开放3．06运营1．07团队协作2．07创造力3．07系统、产品和技术1．08问题解决2．08结果导向3．08人力资源管理1．09项目结构2．09效率3．09健康、保障、安全与环境1．10范围与可交付物2．10协商3．10财务1．11时间和项目阶段2．1l谈判3．11法律1．12资源2．12冲突与危机1．13成本和财务2．13可靠性1．14采购与合同2．14价值评判1．15变更2．15道德规范1．16控制与报告1．17信息与文档1．18沟通1．19启动1．20收尾五、C—PMBOK•中国项目管理知识体系(C-PMBOK)是由中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)发起并组织实施的。–2001年7月推出了第1版；–2006年10月推出其第2版。•1、主要特色：–(1)采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合。–(2)以生存周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织。–(3)体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。•1)“企业项目管理”(EPM)作为一个重要的组成部分纳入到C-PMBOK中。•2)加强了“项目前期论证”的相关内容。•3)增加了“项目后评价”的内容，主要从项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价三个方面进行了扩展。2、C-PMBOK的知识模块结构•C-PMBOK主要是以项目生存周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段，分别阐述了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需要的共性知识及其所涉及的方法工具。•C-PMBOK将项目管理的知识领域共分为94个模块。项目生命周期•概念阶段•开发阶段•实施阶段•收尾阶段3.1一般机会研究3.2项目机会研究3.3方案策划3.4初步可行性研究3.5详细可行性研究3.6项目评估与决策4.1项目启动4.8工作排序4.2范围策划4.3范围定义4.7采购计划4.13费用预算4.4工作分解4.5质量计划4.6组织规划4.9工作延续时间估计4.11资源计划4.10进度安排4.12费用估计4.14项目计划集成5.1采购招标5.6质量验收5.12范围确认5.4质量保证5.5质量控制5.11费用控制5.10进度控制5.9范围控制5.3合同收尾5.2合同管理5.8进展报告5.7生产要素管理6.1项目资料验收6.2项目交接清算6.3费用决算6.4项目审计6.5项目后评价7项目管理领域7.1范围管理7.2时间管理7.3费用管理7.4质量管理7.5人力资源管理7.6信息管理7.7风险管理7.8采购管理7.9综合管理1．项目启动(4.1)2．范围规划(4.2)3．范围定义(4.3)4．范围控制(5.9)5．范围确认(5.12)1.工作分解(4.4)2.工作排序(4.8)3.工作延续时间估计(4.9)4．进度安排(4.10)5．进度控制(5.10)1．资源计划(4.11)2．费用估计(4.12)3．费用预算(4.13)4．费用控制(5.11)1．质量计划(4.9)2．质量保证(5.4)3．质量控制(5.5)4．质量验收(5.6)1．组织规划(4.6)2．人员招募3．团队建设4．项目经理1．信息管理规划2．信息分发3．进展报告(5.8)4．信息归档1．风险管理规划2．风险识别3．风险评估4．风险应对计划5．风险监控6．安全管理1．采购计划(4.7)2．采购招标(5.1)3．合同管理(5.2)4．合同收尾(5.3)1.项目计划集成(4.14)2.综合变更控制3.冲突管理4.项目监理5.行政监督8常用方法与工具1．WBS2．网络计划技术3．甘特图4．里程碑图5．项目融资6．双S曲线7．资源负荷图8．控制方法9．质量技术文件10．标杆法11．责任矩阵12．激励理论13．信息沟通方式14．模拟技术15．挣值法16．并行工程17．要素分层法20．资金时间价值23．项目国民经济评价25．项目环境影响评价18．方案比较法21．评价指标体系24．不确定性分析26．有无比较法19．SWOT分析法22．项目财务评价项目管理领域与工具9项目化管理9．1项目化管理体系框架9.2管理方法9.3管理组织9.4管理机制9.5管理流程9.2.1大型计划管理9.2.2项目组合管理9.3.1项目化管理组织设计原则9.3.2项目化管理常见组织形式9.3.3项目化管理常见组织元素9.4.1项目选择与决策机制9.4.2资源配置与整合机制9.4.3绩效考评与激励机制9.4.4信息沟通与积累机制9.4.5项目管理能力持续改进机制9.5.1组织内部的单项目管理流程9.5.2组织内部的多项目管理流程9.5.3跨组织的项目管理流程六、OPM3•1、什么是OPM3–组织项目管理成熟度模型(OrganizationalProjectManagementMaturityModel)，2003年12月问世（美国PMI）。–是描述组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架。是美国项目管理协会(PMI)发布的一种评价和学习标准，对于各类组织而言，它是极具针对性的自我评估工具和学习基准，也是高度有效的管理改进路线图。–定义：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，也是帮助组织提高市场竞争力的方法。–OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地、可靠地、按计划地选择并交付项目而实现其战略”。•2．OPM3的基本构成–(1)最佳实践(BestPractices)：是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法。–(2)能力组成(theConstituentCapabilities)：能力是“最佳实践”的前提条件，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。–(3)路径(Pathways)：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。–(4)可见的结果(ObservableOutcomes)：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。–(5)主要绩效指标(KeyPerformanceIndicators)：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。–(6)模型的范畴(ModelContext)：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。–OPM3包括：586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键产出。•3．OPM3的结构–PMI的OPM3模型是一个三维的模型：•第一维是成熟度的四个梯级：标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。•第二维是项目管理的九个领域（项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理）和五个基本过程（启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程）；•第三维是组织项目管理的三个版图层次（单个项目管理、项目群管理和项目组合管理）。4.OPM3模型的应用步骤§2项目管理的核心内容一、项目管理的两个层次•1．企业层次–企业项目管理的主导思想是按项目进行管理。–关心的是企业所有项目目标的实现。–重点是企业项目管理体系的建立，主要涉及企业项目管理组织架构、企业项目管理制度体系、项目经理的职业化